Разработка упревленческих решений

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений  менеджмента формулируется как  сбор информации, разработка решений  и организация их выполнения, что  подчеркивает высокую значимость решений  в управленческой деятельности.

Разработка эффективных  решений - основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений  носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу  междисциплинарных, поскольку выбор  способа действий – это результат  комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и др.

Управленческое решение  на предприятии представляет собой  творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии.

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения функций  управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Целью работы является механизм изучения функций, процессов и операций при разработке управленческого решения.

Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать  следующие задачи:

- Проанализировать основные функции управленческих решений;

- Изучить содержание процедур процесса разработки управленческих решений.

Объектом исследования является процессы при разработке управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия  на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и  организация выполнения решений  являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение  – это одноразовый акт воздействия  субъекта управления на объект, устанавливающий  программу работ, направленных на определение  и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед  управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся  ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив  решения, определение ресурсного обеспечения  и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление  решения представляют собой части  процесса управления, отражающие его  основное содержание и характеризующиеся  одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и  наличием программы действий. Решение  только тогда реально, когда оно  ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Функции управленческих решений:

- направляющая (несмотря  на то, что решения принимаются  исходя из долговременной стратегии  развития предприятия, они конкретизируются  в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется  через систему организационных  мер (приказы, постановления), экономических  стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение  личности).1

 

  1. ПРОЦЕССЫ И ОБЩИЕ ФУНКЦИИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

В процессе принятия решения  менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как  делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково  решаются менеджерами. Это зависит  от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и  ограничения каждого подхода  и процедуры принятия решения  и умел выбрать лучший вариант  с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к  принятию управленческого решения  состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (см. рис. 1).

Рис. 1. Процедуры принятия решений.

Постановка проблемы

Первый шаг на пути решения  проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два  способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о  проблеме потому, что не случается  то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают  в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно  рассматривать также потенциальную  возможность. Например, активный поиск  способов повышения эффективности  какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно  сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание  и установление  симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Некоторые  общие симптомы болезни организации  — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют  при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты  взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможности использования  качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Информация и способность  использовать ее — решающие моменты  в процессе принятия решений. Поток  информации, который проходит через  организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы  сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация  производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые  представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки  они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией  после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким  образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:   

- Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;

- Современностью, — должна основываться на последних данных;

- Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;

- Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

-Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Формулировка  ограничений принятия решения и определение альтернатив

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают возможности  принятии решений. Перед тем как  переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом  выявлять альтернативы. Если этого  не сделать, как минимум, будет впустую  потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем  всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение  полномочий всех членов организации (эта  тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации  дела). Коротко говоря, менеджер может  принимать или осуществлять решение  только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все  возможные действия, которые могли  бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными. На данной стадии процесса формируется решение как  воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые  выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что  поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит  или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять  проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем  необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии  оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность  не устоять перед требованием  немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность  реагирования на внешний симптом  проблемы, а не на ее главную причину.

Оценка альтернатив

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные  функции в процессе управления связаны  со сравнительной оценкой вариантов  решений, которая осуществляется как  по управленческим критериям, так и  по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как  воздействия осуществляется с позиций  силы его воздействия, полноты и  взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны  — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или  если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. 2

Принятие решения 

Как подчеркивает Харрисон:3 «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при  рассмотрении проблем мотивации  и лидерства, шансы на эффективную  реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Реализация решения

Процесс не заканчивается  выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения  состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

К конкретным функциям РУР  относятся разработка и реализация управленческого решения в области:

1) коммуникаций с внешней средой;

2) стратегического планирования;

3) управления персоналом;

4) управленческого консультирования;

5) управления производственной и обслуживающей деятельностью;

6) управления управленческой деятельностью;

7) формирования системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм).

В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции  РУР могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности в разработке и реализации.

К общим функциям РУР относятся:

  1. прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого УР;
  2. планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР;
  3. организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР;
  4. стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР;
  5. координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;
  6. контроль выполнения действий;
  7. информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания.

 

  1. ОПЕРАЦИИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Операции, выполняемые при  разработке решений, подразделяются на творческие, логически и технические.

К творческим относятся: анализ информации; синтез сведений; сравнение данных; умение абстрагировать; наконец, принятие решений.

Логические операции: отражают ход разработки решения; выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму.

К техническим операциям  относятся: вспомогательные действия управленческого персонала по обработке  информации; размножение выходных документов и др.

Логические и технические  операции могут выполняться с  использованием технических средств  и ЭВМ.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной курсовой работы мы познакомились с понятием управленческого  решения, его функциями. Выяснили, какую  процедуру представляет собой процесс  принятия управленческого решения, и узнали какие операции выполняются при его разработке.

Подведем некоторые итоги. Итак:

  1. Основными функциями УР являются: направляющая, координирующая, мотивирующая
  2. Процедуры (процессы) принятия решений – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
  3. Операции разработки УР: творческие, логические, технические.   

Правильным на все времена  решение быть не может, так как  любая социально-экономическая система  движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой  ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так  начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает  информационное обеспечение, которое  должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит  системе планирования. Распространение  данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных  совещаний, оценки деятельности подразделений  и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности  использования бюджетных средств  и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288.
  2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник – 2-е изд. – М.: Дело, 2003 – 392.
  3. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 – 304.
  4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ.7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.
  6. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В "Управление персоналом", – М.: "Финстатинформ", 2008.
  7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 271.
  8. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 283.

1 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 271.

2 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.


Разработка упревленческих решений