Разработки инновационных решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Белгородский технологический государственный

университет им. В.Г. Шухова

Институт менеджмента и экономики

Кафедра социологии и управления

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Дисциплина:

«Разработка управленческого решения»

Тема:

«Разработки инновационных решений»

Выполнил: Шестакова В.А.,

ИЭиМ, УП-32

Руководитель:

к. с. н., проф. Данкова Ж.Ю.

Белгород 2015

СОДЕРЖАНИЕ

                                                   ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Один из наиболее важных управленческих процессов - Разработка управленческих решений. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Профессиональный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, невозможно.

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента – это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления. Инновационный потенциал менеджмента – это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов – инновационного фонда, который может быть предназначен для оплат консультационных и экспертных услуг, закупки необходимого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала в процессах инновационных преобразований.1

В экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающий в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований.2

Цель работы: рассмотреть сущность процесса и особенности принятия инновационных решений.

Задачи данной работы:

-рассмотреть  сущность процесса принятия инновационных решений;

-провести  особенности принятия инновационного решения.

Предметом исследования данной работы являются инновационные решения.

Объектом исследования – ОАО "АВТОВАЗ".

Проблема исследования заключается в необходимости повышения принятия инновационных решений  и слабой изученностью их внедрения.

Информационная и эмпирическая база исследования. Вопросам изучения трудовой мотивации посвящено немало теоретических работ и эмпирических исследований зарубежных и отечественных авторов.  Эмпирической базой так же послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития РФ, Федеральная служба государственной статистики3, правовой базы регулирования социально-трудовых отношений в РФ, материалы  периодических изданий по вопросам управления персоналом. Большое влияние на развитие концепции трудовой мотивации оказали работы Т.Ю. Базарова4, А.Я. Кибанова5, И.Е. Киселева6, Т.О. Соломанидиной7 и других. Существует множество теорий и концепций, посвященных изучению проблем мотивации. Самыми известными являются: иерархическая теория потребностей А. Маслоу8; теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера; теория трех потребностей Д. МакКлелланда; двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга; теория ожиданий В. Врума; теория справедливости С. Адамса и другие.

Методы исследования: методы наблюдения, анализа, системный подход, обобщение.

Структура работы отвечает логике решения целей и задач исследования. Работа включает введение, два раздела, заключение, список источников и литературы.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ ИННОВАЦИОНЫХ РЕШЕНИЙ

Решение - результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимому действию (бездействию). Понятие решения в науке и практике неоднозначно. Обычно под решением может пониматься:

- элемент  множества возможных альтернатив,

- нормативный  документ,

- устные  или письменные распоряжения,

- регламентируемая  последовательность действий для  достижения цели;

- отражение  осуществления поставленной цели.

Авторы работ по менеджменту определяют управленческое решение как:

- продукт  управленческого труда,

- организационная  реакция на возникшую проблему,

- выбор  определенного курса действий  из возможных вариантов,

- выбор  способа действий, гарантирующего  положительный исход той или иной операции.9

Соответственно, управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в частной жизни по следующим параметрам:

1) по  целям – субъект управления  принимает решение не для удовлетворения  собственных интересов, а для  решения проблем организации, текущих  вопросов и достижения тактических  и стратегических целей организации.

2) по  последствиям – решения, принимаемые  в частной жизни сказываются на жизни принявших их индивидов, управленческие решения влияют на деятельность всей организации и ее сотрудников; чем выше уровень принятия управленческого решения, тем серьезнее их последствия.

3) по  разделению труда – в частной  жизни решение выполняется тем, кто его принял, управленческие  решения выполняются на основе  разделения труда: руководитель  – исполнители.

4) по  профессионализму – решения частного  порядка принимаются людьми в  силу их опыта и разума, управленческие  решения требуют не только  опыта, но и специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих  право получить полномочия для  самостоятельного принятия решений.

Таким образом, управленческое решение – довольно сложное явление, составляющие основу ежедневного труда менеджера.10

Управленческое решение представляет собой прямую связь между субъектом и объектом управления. Управление объектом (организацией) осуществляется опосредовано от ЛПР к управляемому субъекту (руководителю среднего звена).

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – индивид, группа заинтересованных лиц или коллективный аппарат управления, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации.

В качестве основных функций управленческих решений можно назвать следующие:

         – направляющая функция – проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. Одновременно решение является направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений;

– координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества;

– мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы и др.), экономических стимулов (премии), социальных оценки (творческая самореализация).11

В ХХ в. сложилась новая отрасль знаний – теория принятия решений, которая возникла при решении военно-стратегических задач.

Теория принятия решений – набор понятий и систематических методов, позволяющих всестороннее анализировать проблемы принятия решений в условиях определенности и неопределенности.

Разработка управленческих решений в виде самостоятельной дисциплины сформировалась во второй половине ХХ в. Основной предпосылкой стало развитие научно-технического прогресса, приведшего к появлению множества альтернативных вариантов решений в сфере управления. Их оценка все более усложнялась из-за наличия совокупности многих разнородных факторов.

Для повышения качества решений автором В.И. Михайловым рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам.

В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки используют 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:

- рутинный  тип: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся  ситуациям, на практике уже выработана  программа поведения. Такие однотипные  ситуации характерны для малых  предприятий;

- селективный  тип: требует ключевых навыков (установление  целей, анализ информации), инициативы (в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей (кадры, ресурсы, качество и т.д.);

Рис. 1. Классификация управленческих решений

- адаптационный  тип: менеджер вырабатывает совершенно  новое творческое решение (новую  рекламу, новые пути сбыта и  реализации продукции и т.д.);

- инновационный  тип: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное  развитие (например, при создании  новой технологии, новой отрасли науки).

Рассмотрим характерные подходы к принятию решений.

Централизованный подход - большинство решений принимается уровнем управлением.

Децентрализованный подход - передача ответственности по принятию решения на более низкий управленческий уровень. Одна из очевидных преимуществ децентрализованного подхода заключается в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низким уровнем управления.12

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 2).

Рис. 2. Факторы эффективности управленческих решений13

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 3).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами

.

Рис. 3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация–ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.14

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

В крупной консалтинговой компании "БИС" было принято к реализации управленческое решение, направленное на разработку плана реализации задач для административного персонала с целью повышения эффективности их управления.

В научных источниках наряду с термином "инновация" широко используются понятия "инновационный процесс", "инновационная деятельность", "инновационный цикл".

Инновационный процесс моделируется в виде некоторой последовательности явлений, формирующих жизненный цикл инновации. Инновационный процесс - уникальное явление, в котором достижения науки и техники тесно переплетаются с развитием экономики, предпринимательства и управления.

Р. Федерманн под инновационным процессом понимает последовательность работ по подготовке и внедрению инноваций. Он выделяет 12 этапов, охватывающих процесс управления инновационной деятельностью на предприятии. Эти этапы касаются таких аспектов управленческой деятельности, как выбор инновационной стратегии, стимулирование "критического" сознания, продвижение через коммуникации, преодоление сопротивления инновациям и так далее.

В учебниках и монографиях по маркетингу инновации рассматриваются с позиции планирования новой продукции. Так, американские профессора Дж. Эванс и Б.Берман рассматривают инновационный процесс с позиций стадий готовности нового продукта.

Они выделяют семь стадий инновационного процесса:

1) генерация  инновации;

2) оценка  продукции;

3) проверка  концепции;

4) экономический  анализ;

5) разработка  продукции;

6) пробный  маркетинг;

7) коммерческая  реализация.

Американцы Р.Хизрич и М.Петерс считают, что инновационный процесс - это путь от выработки идеи до коммерческой реализации инновации на рынке (этот путь иногда называют процессом планирования новой продукции). Они выделяют пять этапов:

1) выбор  идеи;

2) концептуальная  проработка;

3) опытно-конструкторская  разработка;

4) пробный  выход на рынок;

5) коммерческая реализация продукта.15

П.Н. Завлин под инновационным процессом предлагает понимать последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и рассматривается в хозяйственной практике. В отличие от научно-технического прогресса инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением - первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прекращается и после внедрения, поскольку по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки и новых потребителей.

Типичная модель инновационного процесса состоит из трех стадий (процесс принятия решения является здесь ключевым):

I. Разработка  новшества (создание концепции и  документальное описание новшества);

II. Принятие  решения:

1) выработка  альтернатив:

2) прогнозирование  следствий каждой альтернативы:

3) уточнение  критериев отбора альтернативы:

4) выбор  альтернативы, в наибольшей степени  удовлетворяющей минимальным стандартам  эффективности, среди других альтернатив;

III. Реализация  решения (преодоление сопротивления  и рутинизация нововведения). Характеристики инновации являются переменными управленческих решений - теми факторами, которыми может манипулировать организационная система управления и зависят от истории организации ее успешной неудачной деятельности в прошлом.

Основанием типологий инновационных решений часто служит уровень вовлеченности членов организации в различные стадии инициирования процесса принятия решений. В фазе решения оценивается информация о потенциале инновации. Решающее значение обретает качество каналов передачи информации. Выделяют:

1) административные (authority) решения (члены организации не влияют на процесс принятия решений) и

2) коллективные (партисипативные) решения (члены организации определяют процесс принятия решений).

Административное решение принимается индивидом, небольшой группой индивидов (доминантной коалицией), коллективное решение - всеми, большинством Стимулом к инновации может служить реакция агента принятия решения на свое актуально или потенциально неудовлетворительное состояние. Считается, что решения первого типа эффективнее, поскольку сокращают масштабы сопротивления нововведениям, и увеличивается поток новых предложений об улучшении качества нововведений.

В этом случае значительно возрастает способность организации в области сбора и обработки информации. Партисипативный тип принятия решений обеспечивает реализацию инновации, если члены организации чувствуют, что будут вознаграждены за свои усилия. Коллективным считают такое решение, когда индивиды социальной системы-реципиинта нововведений принимают или отвергают инновацию через консенсус и где все должны согласиться с решением системы во имя стабильности группы. Решение в группе принимается по правилам большинства. Меньшинство, чувствуя обиду от проигрыша, переходит в оппозицию.

Состояние агента принятия решения Марч и Саймон классифицируют следующим образом:

1) уверенность (функция обладания полной информацией  о следствиях принятия решения);

2) риск (функция  обладания информацией о вероятном  распределении последствий выбора  той или иной альтернативы):

3) неопределенность (функция невозможности определения  вероятности наступления того  или иного следствия решения  или сложность в установлении  приблизительной вероятности).

Исследователи отмечают, что инновация - это процесс превращения неопределенности в риск. Риск и неопределенность являются функцией восприятия индивидом инновации в контексте сложившейся социальной ситуации.

Выделяют два типа рисков:

а) политические (функция действия факторов институционального уровня макросистемы и прогнозируемого субъектом состояния релевантной социальной системы в долгосрочной перспективе);

б) ситуативные (связанные с действием случайных факторов, большинство которых не поддается контролю).

Действие факторов динамической окружающей среды, конституирующих феномены риска и неопределенности, заметным образом может влиять на процесс диффузии инновации и его конечные результаты. В связи с этим исследователи настаивают на том, что вопрос - в совершенствовании методов определения результатов инновационных процессов. Самой высокой степенью риска характеризуются нововведения, связанные с новыми областями знаний. Неопределенность может быть онтологической ("в чем новизна данного объекта?"), технической ("можно ли это произвести?") и маркетинговой ("можно ли будет продать это новшество?") Неопределенность порождает борьбу интересов социальных групп, а любой процесс социальных нововведений - явление политическое. Вот почему фаза инициирования социальных нововведений и инновационного процесса часто связана с феноменами социального конфликта и коллективного торга.

В данном контексте чрезвычайно существенной представляется характеристика радикальности - рутинности инновации: чем больше риска и новизны несут предлагаемые преобразования, тем выше степень их радикальности. Эмпирические ситуации содержат как радикальные, так и рутинные элементы. Радикальность может быть выражена в терминах существующих альтернатив: чем больше инновация отличается от существующих альтернатив, тем выше уровень ее радикальности. Рутинная ситуация подразумевает, что организация уже имеет опыт внедрения новшеств определенного типа, тогда как радикальная соотносится с явлениями, не имевшими никаких прецедентов. Особенности принимаемых в этих ситуациях решений также различны. Радикальность решения может быть определена как то, насколько внедряемая инновация включает нововведения в различных подсистемах организации или в образцах поведения ее членов. Радикальные решения препятствуют сохранению статус-кво в организации и включают нововведения в широком круге подсистем. Инновационное решение может вызывать организационные дисфункции, которые влекут за собой ситуации, требующие новых радикальных решений. Дисфункции происходят тем чаще, чем радикальнее решения, вызывающие нововведения. Согласие с радикальной инновацией предопределяется политической системой организации. обеспечивающей легитимность преобразований. Радикальность исполнения является функцией сопоставления отношения количества нововведений к объему и качеству получаемых при использовании рассматриваемой инновации итоговых результатов с возможными показателями существующих альтернатив. Структурная радикальность представляет собой такое качество воздействия уникальных свойств инновации на систему реципиента, при которой происходят значительные преобразования в базовых элементах и связях последней - подсистемах компенсации, коммуникации и власти .