Развитие бизнеса в России

Оглавление

Задание 1. Развитие бизнеса в России………………………………………...…3

Задание 2. Внутренняя среда бизнеса ……………………………….……….….6

Задание 3. Трансформации бизнеса…………………………………………..….8

Список литературы……………………………………………………………....17

7.Развитие бизнеса в России.

Историю развития бизнеса  в России следует начать с 80-х  годов прошлого века, с «перестройки». Во многом на его формирование повлияла деятельность таких субъектов, как  научно-технические центры, производственно-хозяйственные  объединения, комсомольские и партийные. Несмотря на то, что эти структуры  номинально не были самостоятельными, именно из них вышло большинство  самых известных предпринимателей.  

Конец 80-х годов открыл массу возможностей для многих предприимчивых

людей, благодаря радикальным  изменениям политического, социального  и экономического плана, произошедших в это время в стране. Бизнес получил легальную основу. Любой  человек мог открыть свое дело. Появились такие формы малых предприятий, как кооператив, предпринимательские объединения и ассоциации участников кооперативного движения. Форма кооператива быстро набирала популярность, вскоре кооперативы появились практически в каждом российском городе. К этому периоду относится и создание Союза менеджеров СССР, в его состав вошли многие бизнесмены.  

Разумеется, для подобных экономических образований требовалось  свое законодательство, а его не было. Предприниматели были вынуждены  отстаивать свои права и защищать интересы перед чиновниками, организовывать публичные выступления в СМИ  и т.д. Некоторые баллотировались  в народные депутаты. Все это привело  к объединению, интеграции в предпринимательской  среде. Началось формирование отраслевых предприятий в различных областях (сельское хозяйство, наука, торговая деятельность). В 1990 году был учрежден Российский союз совместного предпринимательства, в 1991 – Аграрный союз. Появляются первые товарищества и открытые акционерные  общества, причем немалую роль в  их организации играли кооперативы  и районные исполнительные комитеты.  

В начале 90-х годов начался  процесс перераспределения государственной  собственности – приватизация старых государственных предприятий. Это  привело к укреплению молодого российского  бизнеса, так как государственные  предприятия стали неконкурентоспособны.  

Однако период 1992-93 годов  принес на долю предпринимательства  и ряд испытаний. Из-за больших  налоговых сборов бизнес стал «серым». Многие предприятия использовали «черную» кассу и двойную бухгалтерию. В сфере бизнеса начинается развитие теневой экономики. 

В дальнейшем развитие бизнеса  сказалось на российской экономике  в целом. Тогда как в советское  время приоритеты экономического развития были отданы наукоемким, высокотехнологичным  производствам, 90-е годы поставили  во главу угла посредническую торговлю, удалившись от общегосударственных  направлений в сторону личной выгоды. 

Кризисная политическая ситуация, сложившаяся в России в 1991-93 годах, сопровождавшаяся экономическим развалом, привела к коренному изменению  ориентиров предпринимательства. Отныне российский перспективный бизнес стал прежде всего бизнесом коммерческим. Предприятия, не сумевшие вовремя перестроиться, были безжалостно сметены или просто зачахли. В эпоху новой рыночной экономики торговля стала основной деятельностью частных предприятий. 

Первые правовые инструменты, регулирующие предпринимательскую  деятельность, появляются после 1993 года, вместе с некоторым подъемом в  развитии частного экономического сектора. Именно тогда создается Гражданский  кодекс. 

Новая законодательная политика развития бизнеса российского появилась в 1998 году. Требования к частным предприятиям становятся все более жесткими, при регистрации требуется пройти множество бюрократических барьеров и всевозможных фондов (Обязательного медицинского страхования, Пенсионный и пр.). 

В настоящее время государственная  политика направлена на укрепление позиций  и формирование бизнеса в России сделало новый поворот. Проводятся мероприятия по сокращению бюрократических процедур, что должно облегчить как регистрацию, так и повседневную жизнь предпринимателей.

19. Внутренняя среда бизнеса.

Внутренняя среда бизнеса включает в себя сообщения или иную информацию, вырабатываемую сотрудниками фирмы, ее руководителями и наемными работниками. К потоку этих сообщений применимы (с соответствующим уточнением содержания) многие из приведенных выше классификаций (направленные – ненаправленные, инициативные – заказные, побуждающие к действию – информирующие, а также классификация по содержанию сообщений), поэтому нет смысла их здесь повторять.

Характеризуя внутреннюю информационную среду бизнеса, важно подчеркнуть  другое: в определенных пределах «внутренние» сообщения могут быть взаимозаменяемыми с «внешними», и наоборот. Прежде всего отметим, что инициативные сообщения, поступающие к руководителю «самотеком», могут замещаться заказными сообщениями, выполненными (подготовленными) работниками возглавляемой им организации. Такая замена, требуя, разумеется, дополнительных издержек, одновременно в состоянии существенно повысить надежность получаемой информации. Следовательно, если речь идет о необходимости получения сведений, от содержания которых зависят важные для организации решения – в первую очередь стратегические, – выбор между более дорогим информационным «самообслуживанием» и приобретением сторонней информации (или ожиданием ее спонтанного появления в потоке ненаправленных сообщений) становится вполне осмысленным.

В деятельности любой фирмы решение  подобных вопросов организации своей  информационной среды может либо происходить от случая к случаю, по мере возникновения необходимости, либо быть следствием определенной стратегии, принятой в ней. Нужно отметить, что  понятие «стратегия информационного  обеспечения фирмы» не является широко распространенным. Чаще всего подобные вопросы обсуждаются, когда речь заходит о стратегиях управления либо не упоминаются вовсе. Выработка определенной стратегии в вопросах организации информационного обеспечения важна, прежде всего, для тех фирм, которые действуют в высококонкурентной и динамичной среде, изменения которой сильно влияют на функционирование бизнеса. Приведенные выше варианты классификации сообщений позволяют осуществить начальный этап формирования такой стратегии – определить тип той конкретной среды, в которой действует предприятие.

Внутренняя среда формируется непосредственно самими предпринимателями и во многом носит субъективный характер. Включает следующие условия или факторы:  
- наличие необходимого объема собственного капитала, источники заемных средств;  
-выбор_предмета_деятельности;  
-правильный выбор организационной, правовой формы предпринимательской структуры;  
- подбор команды партнеров, кадров работников и управление персоналом (его_симулирование);  
- разработка обоснованного бизнес-плана;  
- знание рынка и квалифицированное проведение маркетинговых исследований;  
- разработка и внедрение обоснованной стратегии фирмы. Предвидение и расчет последствий предлагаемых рисков, их нейтрализация и страхование;  
- четкое соблюдение законов и нормативных актов, регулирующих деятельность данного вида бизнеса или соответствующей организационной формы;  
- организационно-технологическая структура фирмы (управление, отделы, цеха и пр.);  
- благоприятный моральный климат, условия работы сотрудников и др.

36. Трансформации бизнеса. Слияние и поглощение предпринимательских фирм.

Трансформации бизнеса

Выделяются следующие основные виды трансформаций бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение предприятий. Поскольку под этими терминами  могут скрываться разные понятия, определим  их с юридической стороны.

Слияние предприятий – два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется.

Присоединение предприятий – одно или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию (рис. 1.). Состав юридических лиц в этом случае сокращается.

Рис. 1. Юридическая схема слияния и присоединения предприятий

Разделение предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц полностью изменяется.

Выделение части  предприятия – предприятие передает часть своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юридических лиц частично изменяется (рис.2.).

Рис.2. Юридическая схема разделения и выделения части предприятия

Преобразование  предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц полностью изменяется (рис.3.).

Рис. 3. Юридическая схема преобразования предприятий

Объединение предприятий – предприятия, входящие в объединение, не изменяют своего юридического статуса, их права и обязанности остаются без изменения. Состав юридических лиц сохраняется (рис. 4.).

Рис. 4. Юридическая схема объединения предприятий

Первый период существования любого нового предприятия – борьба за выживание и освоение своей рыночной «ниши» – выделенного по продуктовым, территориальным или иным признакам  сегмента рынка, в котором имеется  или ожидается достаточный уровень  спроса на продукцию предприятия. Судьба выжившего предприятия в первую очередь зависит от размеров этой ниши. Если они невелики, а конкуренция  слаба, то предприятие, заполнив нишу, может долго существовать, не изменяя  существенно своей структуры  и способов функционирования (кафе, ресторан, бар с постоянным контингентом посетителей). Если же ниша имеет значительные рыночные размеры, предприятию «есть куда расширяться», то обычно оно расширяется.

Новые предприятия, учреждаемые в  странах Запада, обычно относятся  к одной из трех категорий.

1. Домашняя фирма. Работают в такой фирме обычно члены семьи предпринимателя. Иногда привлекаются работники со стороны, но обычно их бывает немного, общее число не более 10 человек. Оборот у такого предприятия небольшой, устойчивый. Обычно это семейный бизнес в устоявшейся области.

2. Инновационная фирма. Обычно такая фирма стремится при первой возможности расширить свою деятельность и широко использует наемных работников. Через 5 – 7 лет численность работников в такой фирме может достигать сотен человек, а годовой оборот измеряться десятками миллионов долларов. Этот бизнес функционирует на основе научных или технологических открытий или новых технологических решений. В России такие предприятия функционируют за счет освоения новых рыночных ниш (примеры – торговля компьютерами, оргтехникой и т.д.).

3. Венчурная перспективная компания. Обычно венчурные фирмы относятся к числу быстрорастущих. Через 5–7 лет на них может работать до 1000 человек, а годовой оборот составлять сотни миллионов долларов. Этот бизнес также может возникать как инновационный, но на базе крупных открытий, формирующих фундамент для развития новой отрасли промышленности. В России это бизнес в перспективной отрасли, открытой для частного капитала (пример – банковское дело).

Большинство вновь создаваемых  на Западе компаний принадлежит к  разряду домашних, не имеющих значительного  потенциала развития. Это связано  с тем простым обстоятельством, что в основе нового предприятия, как уже говорилось, лежит какая-то идея, а количество идей и их новизна находятся, как правило, в обратной пропорции. Придумать новое технологическое решение или создать принципиально новый продукт не так-то просто, поэтому подобные нововведения появляются на рынке гораздо реже, чем рядовые новинки. В России перспективные компании появляются сейчас в основном за счет освоения новых рыночных ниш, но количество этих ниш не бесконечно, большинство из них уже занято, и все большее число новых фирм появляются и развиваются как домашние фирмы.

Предприятие может развиваться  за счет внутренних резервов, внутреннего  роста. Увеличивается число продаж или клиентов, растут активы и число  работников, изменяется организационная  структура. Довольно часто на этом этапе  появляется необходимость слияний  или присоединений, связанная с  расширением собственного бизнеса, уменьшения влияния конкурентов  или их полного устранения и тем  самым усиления конкурентной позиции  в отрасли. Рассмотрим наиболее распространенные варианты слияний и присоединений.

1. Слияние или присоединение  фирмы аналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

2. Слияние или присоединение  фирмы другого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

3. Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.

4. Покупка пакета акций,  вплоть до контрольного. Цель предпринимателя (в отличие от рантье!) – получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Резоны здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

Слияния, как правило, бывают дружественными, когда две предпринимательские  структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность  нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских  структур на договорной основе. Нередко  выпускаются новые акции, и старые акции обмениваются на новые. Проводится реорганизация, устраняется дублирование в производстве и управлении. В  небольших и средних компаниях  от дивизиональной оргструктуры часто  переходят к линейно-функциональной.

Присоединение может быть как дружественным, так и недружественным. В первом случае предприниматель покупает фирму, отделение, филиал с согласия владельцев, крупный пакет акций – также с согласия или непротивления владельцев предприятия.

На практике нередко встречаются  и случаи враждебных присоединений (поглощений). Цель у них такая  же, как у дружественных: получить перспективный бизнес в своей  или какой-то другой отрасли, ликвидировать  или контролировать конкурента, получать высокие дивиденды. Отличие от дружественного присоединения – несогласие или даже сопротивление старых владельцев предприятия. Поэтому подготовка и нередко первый этап проводятся втайне, а сам процесс поглощения напоминает военные действия: разведка, планирование операции, мероприятия по секретности, быстрота и жесткость действий, победа или поражение.

Наиболее часто встречающиеся  варианты слияния.

·   Покупка через банкротство. В этом случае покупатель предоставляет потенциальной жертве заем (займы), скупает долги, векселя. В определенный момент долги предъявляются к оплате, оплата не производится, кредитор подает на должника в суд, жертва становится банкротом, покупатель приобретает имущество на аукционе и, как правило, недорого. Недостатком схемы является ее сложность и продолжительность. Кроме того, схема реально применима только к мелким и средним предприятиям.

·   Покупка через скупку акций. Применима для открытых акционерных обществ. Предпосылками покупки является возможность скупки вообще, т.е. наличие в свободной продаже акций, составляющих в сумме необходимый покупателю пакет. Кроме того, важную роль играет цена скупки – она не должна быть слишком высокой, иначе приобретение не окупится. Вообще конкретная тактика поглощения другого предприятия сильно зависит от конкретных условий и чрезвычайно многообразна. Основные варианты скупки – аукцион, покупка крупных пакетов акций у их владельцев и скупка акций у мелких акционеров.

Владельцы предприятий, которые опасаются  утери контроля над ними, в свою очередь разрабатывают определенные меры защиты.

В мировом бизнесе недели не проходит без сообщений о многомиллиардных сделках по слиянию компаний. С 1986 по 1996 гг. ежегодное количество объединений  росло на 15%, доля же транснациональных  корпораций (ТНК) в мировом ВВП увеличилась с 17% в середине 60-х до 30% в 1995 г. Именно слияния позволяют большинству ТНК оставаться высокоприбыльными, несмотря на то, что экономическая ситуация в мире далеко не блестяща. В 1995 г. при росте мировой экономики на 2,4% 500 крупнейших компаний увеличили объем продаж на 11%, а прибыль – на 15% (Эксперт № 22 от 16 июня 1997 г.).

По данным «Securities Data Co.», стоимость  совершенных сделок по слиянию компаний в США в 1996 г. составила 649 млрд. долл., за 10 месяцев 1997 г. – 644 млрд. долл. Количество сделок на сумму свыше 5 млрд. долл. в 1996 г. – 13, за 10 месяцев 1997 г. – 15. Рекордное  предложение за телекоммуникационную фирму MCI составляет 35 млрд. долл. от фирмы  «WorldCom» и 28 млрд. долл. от фирмы GTE. Одной  из причин бума слияний был подъем фондового рынка. Растущая цена акций  позволяет компаниям совершать  поглощения, расплачиваясь собственными акциями. Кроме того, экономический  рост в США создает общий оптимистический  фон, на котором слияния выглядят средством дальнейшей экспансии  компаний и роста их прибыли. Но главная  причина слияний – резко возросший  уровень глобальной конкуренции, вынуждающий  компании объединяться в борьбе за выживание, а тем более за лидерство  в будущем. Бум слияний не обошел и другие регионы – Европу, Юго-Восточную  Азию, Латинскую Америку.

Рис. 5. История слияний и присоединений фирмы «Lockheed Corp.»

История многих крупных компаний представляет собой цепочку слияний и поглощений. Хороший пример представляет известная  авиастроительная компания «Lockheed Corp.» (рис. 5). (Эксперт № 26 от 14 июля 1997 г.).

Российский бизнес уже может  предоставить массу примеров как  дружественных, так и недружественных  приобретений. Можно упомянуть дружественное  приобретение контрольного пакета акций  Братского и Саянского алюминиевых  заводов компанией «Trans-World Metals» (сейчас «Trans World Group») и активную успешную борьбу против этой компании Красноярского  алюминиевого завода, но подавляющее  большинство приобретений относится  к периоду массовой приватизации в России.

Одним из примеров слияния в последнее  время (декабрь 1997 г.) является объединение  российских компьютерных компаний «Белый ветер» и ДВМ. Две компании работали вместе более двух лет – ноутбуки ДВМ продавались в магазинах  «Белого ветра». Девять месяцев из этого срока длилась подготовка к слиянию, проходившая в обстановке строгой секретности. Российские и  американские эксперты провели оценку активов каждой из компаний. Соответственно их стоимости определились доли каждой из сторон в объединенной корпорации. В ближайшие месяцы будут объединены все дублирующиеся подразделения  двух фирм. Объединение фирм предполагает тесную кооперацию. Сопрезиденты концерна будут курировать те направления  бизнеса, которыми каждый из них занимался  до слияния. С.Шуняев (ДВМ) займется производством, дистрибуцией и сервисом, Ю.Дубовицкий («Белый ветер») – сетью магазинов. Все торговые марки, принадлежащие  «Белому ветру» и ДВМ, будут активно  использоваться в объединенной корпорации. Главная причина слияния –  крупной фирме проще выжить на рынке, чем двум мелким. В сумме  фирмы образовали полноценную многопрофильную  компанию. Сами предприниматели считают  свой альянс первым в истории объединением российских компьютерных фирм одной  весовой категории.

Самыми крупными слияниями последнего времени были объединение банка  МФК и инвестиционной компании «Ренессанс Капитал» (1997 г.), нефтяных компаний ЮКОС – Сибнефть.

В чисто коммерческой сфере случаи, когда одна коммерческая организация  приобретает другую, пока редки. В  качестве дружественного приобретения можно назвать покупку в июле 1996 г. банком «Супримэкс» 75% акций компании «АСКО-Москва» («Эксперт»  № 26 от 8 июля 1996 г.). Другим интересным примером является длительная двухлетняя борьба владельцев ЗАО «Вешняки» в Москве за овладение ООО «Магазин Мода» путем скупки паев у сотрудников-совладельцев магазина («МК», 17 февраля 1997 года).

Еще одним важным моментом в развитии бизнеса является деление предприятия  на два или более независимых  или выделение части предприятия. Деление свидетельствует о том, что предприятие переросло свои организационно-правовые рамки, и настало  время их менять. Самый распространенный случай – в рамках одного предприятия  существует несколько направлений (выпуск разных товаров, оказание разных услуг, торговля разными товарами, а  иногда все это вместе ), и по мере развития они постепенно начинают мешать друг другу. Когда бизнес становится трудноуправляемым, разумным выходом  является его разделение на независимые  или полузависимые предприятия  с соответствующим разделением  оргструктур. Нередко также выделяется перспективный бизнес для его  дальнейшего свободного развития.

Еще одна популярная причина разделения предприятий – психологическая  несовместимость владельцев-партнеров. Если партнеры заметно неравноправны (разная доля в уставном капитале, разное влияние на дела компании), то дело чаще всего кончается выкупом имущества  или другим способом вытеснения партнера, но если они примерно равны по влиянию  на дела компании, то дело обычно заканчивается  «разводом».

Список литературы

1. Алексеева М.М.  Планирование деятельности фирмы.- М.:Финансы и    статистика, 1996.

2. Андриевский В.Н.  Управление предприятием электрических  сетей. - М.: Энергия, 1978.

3. Берл Густав  и др. Мгновенный бизнес-план /Пер.  с англ. - М.:Дело ЛТД. 1995.

4. Бизнес. Международный  журнал менеджеров. - М., 2000-2001.

5. Бизнес-план. Книга  менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 362 с.

6. Бизнес-план. Зарубежный  и отечественный опыт. Часть 1 и 2. /Под ред.В.И. Попова. - М.: Финансы  и статистика, 1999.

7. Бизнес-планы.  Полное справочное руководство  / Под ред. И.Степанова. – М:, 2001.-240с.

8. Бизнес-планирование: Учебник /Под ред. И. Попова. - М.: Финансы и       статистика, 2000. - 672 с.