Реинжиниринг

Введение.

Реинжениринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжениринг применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, вызванного высоким уровнем издержек, не позволяющим выжить в условиях ценовой конкуренции. Потребность в реинжениринге может быть вызвана внешними факторами, такими как, резкое изменение рыночной конъюнктуры, снижением спроса на основную продукцию фирмы, что в свою очередь, приводит к резкому снижению выручки от ее продажи.  

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжениринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжениринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжениринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжениринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжениринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжениринга бизнес-процессов.

1.    Реорганизация предприятий в современных условиях

За последние годы ситуация в российской экономике существенно изменилась. В результате произошедших перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения постоянных структурных изменений в соответствии с требованиями доминирующих экономических, технологических и социальных тенденций. Результатом исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятия круп­ного и среднего бизнеса к стагнации производства и банкротству, стало установление системных ошибок, допущенных в организации управления и производства.

Развитие бизнеса предполагает рост предприятия, как внутренний, и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму предприятия. Внеш­ний рост затрагивает организационно-правовую форму предприятия юридического лица, это выражается, как правило, в реорганизации стру­ктуры предприятия.

При этом следует отметить, что не всякое преобразование предприя­тия можно считать реорганизацией, например, изменение типа хозяйст­венного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется. Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:

- при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;

- с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия и производимые по инициативе юридических лиц;

- принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, занимают доминирующее положение и сове­ршили два или более нарушений антимонопольного законода­тельства.

Реорганизация предприятий может быть в форме слияния, присое­динения, разделения, выделения, преобразования. Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу. Необходимым этапом реор­ганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Современная реорганизация систем управления предприятием подра­зумевает коренное переосмысление и перестройку процессов и структурных подразделений предприятия. Для этого требуется по-новому определить товарные, финансовые и информационные потоки, документооборот, обязанности, ответственность, задачи сотрудников, а также корпоратив­ную культуру в целом.

Следует выделить два основных направления реорганизации управления:

Реорганизация в форме структурной перестройки подразделении предприятия – реструктуризация.

Реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии, – реинжениринг.

В настоящее время на российских предприятиях доминирует струк­турный подход к реорганизации и управлению финансово-хозяйственной деятельности.

Современное положение многих отечественных предприятий связа­но с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной рест­руктуризации. Структурный подход к реорганизации основан на изменении различных типов организационной структуры предприятия, изменении их взаимодействия, взаимосвязанности и взаимоподчиненности. В этом случае реорганизация осуществляется по имеющимся структурным эле­ментам (филиалам, департаментам, цехам, отделам, участкам, бюро и т.п.), а изменение взаимодействий структурных элементов — через сущес­твующих должностных лиц — начальников отделов, департаментов и цехов. При этом под реорганизацией понимают оптимизацию деятель­ности действующих структур.

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний мо­жно определить направление на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Цели процесса реструктуризации:

- увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

- улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

- привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

- усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Анализ практики реструктуризации российских компаний пока­зал, что убедительная и согласованная со всеми участниками рестру­ктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров.

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной сто­имости собственною капитата компании и курсовой стоимости ее обыкно­венных акций.

Конкретное содержание направления реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Выявленные недостатки структурных реорганизаций побудили к поис­ку нового перспективного и современного направления в реорганизации предприятий с целью создания эффективной системы управления. Таким новым направлением оказался процессный подход к организации или реинжениринг. Смысл этого подхода заключается в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей. Основоположники предложенного метода — американские ученые М. Хаммер и Д. Чампи. На Западе, в первую оче­редь в Соединенных Штатах Америки, реинжениринг бизнеса приобре­тает все большую популярность. Компании США тратят на решение этих задач огромные деньги — десятки миллиардов долларов, причем в течение ближайших лет ежегодный рост затрат в этой сфере ожидается на уровне 19%. По данным компании Ernst & Young, за последние несколько лет правительство США инициировало более 250 проектов, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжениринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн долл. и увеличивается пример­но на 60% в год.

Объектом реинжениринга являются прежде всего процессы. Компании должны подвергать реорганизации не отделы снабжения, продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Предпри­ниматель должен задать себе два основополагающих вопроса, касающихся его предприятия: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Отлеты на вопросы формируют новый взгляд на организацию процессов, протекающих на предприятии.

Реинжениринг тесно связан с бизнес-процессом. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «вхо­де» используется один или не сколько видов ресурсов, а на  «выходе» созда­ется продукг, представляющий ценность для потребителя. В цепочку биз­нес-процесса включаются различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по сто­имости, долговечности, сервису и качеству. Реинжениринг бизнес-процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконст­руирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наибо­лее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. Реинжениринг проводят: в Германии раз в год, в США — раз в три месяца.

Анализ состояния и развития бизнеса показывает, что сегодня место на рынке определяется не только темпами расширения производства, но и уровнем организации бизнес-процессов.

Обязательным условием успешной реорганизации значительной части российских компаний в краткосрочном и долгосрочном периодах является устойчивый приток капитала. К решению проблем реорганизации есть множество подходов. Возможны изменения в организационной стратегии (выделяют стратегию роста или, наоборот, стратегию сокраще­ния бизнеса), изменения организационной и правовой формы, или же из­менения структуры и системы управления. Они охватывают различные аспекты, которые могут рассматриваться параллельно или последовательно в зависимости от экономической обстановки, состояния отрасли и компаний. Некоторые стадии реорганизации можно внедрить довольно быстро, используя только внутренние резервы предприятий. Другие стадии требуют новых инвестиций для модернизации, снижения се­бестоимости и обноачения ассортимента продукции.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Рассматривая кризисы с экономической точки зрения, можно выделить различные типы кризисов (наиболее распространенное деление: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности). Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

Очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оператив­ные изменения.

Сегодня экономика России перешла в стадию роста, которая сопровождается быстрым увеличением числа сделок по реорганизации и укрупнению предприятий. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схемы внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы мас­штабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заяв­ленных целей, поэтому после реорганизации необходимо строить инфра­структуру, отвечающую новым условиям функционирования.

    Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжениринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше  ассоциируется  с  той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах  Советский  Союз.  Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно  для  себя  и  всего мира развалилась. 10-летний  опыт  практического  реинжениринга  в  развитых странах свидетельствует о том, что  примерно  50-70%  компаний,  проводивших реинжениринг  своих  бизнес-процессов,  если  и  не  «развалились»,  то   не добились тех существенных результатов,  ради  которых  и  стоило  подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако  остальные  30-50%  компаний,  имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань  их  бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой  конкурентной  борьбы,  показали  всему миру,  что  «игра  стоит   свеч»,   добившись   скачкообразного   увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей  перспективе все фирмы, независимо  от  их  желания  и  степени  осознания  необходимости глубоких  внутренних  перемен,  обусловленных   объективными   неотвратимыми динамичными  изменениями  внешней  деловой  среды,  обречены,  во  избежание исчезновения, на реинжениринг своих бизнес-процессов.

Реинжениринг бизнес-процессов  принципиально  отличается  от  сменяющих друг  друга  последние  30-40  лет  модных  веяний  в  менеджменте,   таких, например, как управление по целям,  диверсификация,  бенчмаркинг,  тотальное управление  качеством,  предполагающее  постоянное  «приростное»,  пошаговое совершенствование и др.

Реинжениринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на  единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей  функционирования  компании.

В результате успешно проведенного  реинжениринга  -  быстрого  осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений  системы  управления  -  компания достигает существенного,  "прорывного"  роста  эффективности  (в  десятки  и сотни раз). Специфика реинжениринга состоит в том,  что  существующая  более 250  лет  узкая  специализация  и  обусловленная  ею  многократная  передача ответственности как в производстве, так и, особенно,  в  управлении,  отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы,  ответственность за которые от начала и до конца берут на  себя  сплоченные  командным  духом

группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр  работ.  Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное  одобрение  и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии  и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных  решений.  Как говорил  знаменитый  шотландский  философ  и  экономист  Дэвид  Юм:  «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

    Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной перестройки его  бизнеса,  получивший  название  реинжениринг,  появился  на Западе в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжениринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу  «Реинжениринг корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определили реинжениринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

     - «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжениринг  сначала  определяет, ЧТО  предприятие  должно  делать,  и  только  затем  —  КАК  делать. Реинжениринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, что должно быть.

- «Радикальный»: Радикальность означает изменение  вещей  в  самом  их корне. В бизнес-реинжениринге  радикальность  означает  отбрасывание

всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ.

- «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если  его   затраты   всего   на   несколько   процентов   превышают запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжениринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы

постепенного  улучшения  качества. 

Бизнес-реинжениринг  применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии. Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- Процессы планирования и управления;

- Ресурсные процессы;

- Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

- Сущствующей технологией реализации бизнес-процесса;

- Существующей структурой бизнес-системы;

- Средствами  автоматизации,  оборудованием,  механизмами  и  т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное  за определенный интервал времени;

- Количество потребителей продукции;

- Количество  типовых  операций,  которые  необходимо  выполнить  при производстве продукции за определенный интервал времени;

- Стоимость издержек производства продукции;

- Длительность выполнения типовых операций;

- Капиталовложения в производство продукции.

Так же  необходимо  рассмотреть  некоторые  ошибочные  мнения  на  счет реинжениринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинженирингом:

1. Несмотря на важную  роль,  которую  информационные  технологии  играют  в реинжениринге  бизнес-процессов,  реинжениринг   нельзя   непосредственно отождествлять с автоматизацией  бизнес-процессов.  Автоматизация  бизнес-процессов,   используя    информационные    технологии,    автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не  ставит  перед  собой основную  задачу  реинжениринга  -  проектирование  нового  процесса  для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые  пользователи  путают  реинжениринг  бизнеса  с  реинженирингом программного обеспечения, задача которого состоит в  переписывании  -  на основе современных технологий  –  устаревших  информационных  систем  без изменения самих автоматизируемых процессов.

3.  Реинжениринг  не  является  ни   реструктурированием,   ни   уменьшением размерности. Эти термины  обозначают  уменьшение  возможностей  компании, например снижение производственных мощностей,  для  соответствия  текущим более низким требованиям. Реинжениринг, в отличие от реструктурирования и  уменьшения  размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжениринг - это не реорганизация не «выравнивание  организации»,  хотя «выравнивание»   вполне   может    оказаться    результатом    проведения реинжениринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело  с организационными  структурами,  реинжениринг  имеет  дело  с  процессами.

   Многие компании видят причину своих бед в бюрократии  и  пытаются  с  ней бороться. Это ошибочная  точка  зрения.  При  традиционной  иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты,  выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит  хаос.  Бюрократия  -  это  клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться  от бюрократии можно только с помощью реинжениринга, который  восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжениринг ни в коем случае  не  улучшение  качества  и  не  глобальное управление качеством. Хотя и реинжениринг, и управление качеством отводят центральную роль  бизнес-процессам,  существует  принципиальное  отличие: управление  качеством  принимает  имеющиеся  процессы  и   старается   их улучшить, в то время как реинжениринг заменяет существующие  процессы  на новые.

    Реинжениринг – это перестройка (перепроектирование)  деловых  процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности  фирмы.

Реинжениринг бизнеса требует начать  заново,  начать  с  нуля.  Он  означает отказ от  многого  из  накопленного  за  два  столетия  опыта  промышленного менеджмента, необходимость забыть то,  как  работа  осуществлялась  в  эпоху массового рынка, и решить,  как  она  теперь  должна  выполняться  наилучшим образом. В рамках реинжениринга бизнеса старые названия профессий  и  старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее  - утрачивают свое значение. В реинжениринге важным является то, как  мы  хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на  сегодняшнем  рынке  и возможностей  сегодняшних  технологий.  Таким   образом,   анализируя   выше сказанное, выделить свойства реинжениринга:

- Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового  процесса  с нуля, что позволяет преодолеть  негативное  воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

- Пренебрежение  действующими  системами,  структурами  и  процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- Приведение к значительным изменениям  показателей  деятельности  (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжениринг  необходим  в  случаях  потребности   очень   существенных улучшений,  например,  таких  как  эти  3   основные   ситуации,   требующие вмешательства:

- В условиях, когда фирма находится  в  состоянии  глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

- В условиях,  когда  текущее  положение  фирмы  может  быть  признано удовлетворительным,  однако  прогнозы   ее   деятельности   являются неблагоприятными.  Фирма  сталкивается  с  нежелательными  для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

- Реализацией  возможностей  реинжениринга  занимаются  благополучные, быстрорастущие  и  агрессивные  организации.  Их  задача  состоит  в ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и  создании уникальных конкурентных преимуществ.

2.     Виды реинжениринга.

    В реинжениринге  обычно  выделяют  два  существенно  отличающихся  вида деятельности:

- Кризисный реинжениринг (перепроектирование  и  реинжениринг  бизнес-процессов),  где  речь  идет  о  решении  крайне   сложных   проблем

организации, когда дела пошли совсем плохо  и  нужен  комплекс  мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжениринг развития (совершенствование бизнес-процессов),  который

применим тогда, когда дела у организации идут в  целом  неплохо,  но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжениринг  развития  может  привести  к заметному  улучшению,  однако  всего  лишь  «приростному»  по  отношению   к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит  за счет отказа от малоценных дополнительных  видов  деятельности,  передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий  с  целью  повышения производительности  и  экономии  требуемых  ресурсов.  В   противоположность просто   совершенствованию,    реинжениринг    предполагает    осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать  кризисный  реинжениринг как  бизнес-процессов,  так  и   всей   организации   в   целом,   а   также взаимоотношений с поставщиками и  потребителями.  Подобная  реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего  как недостатки,  так   и   скрытые   неиспользованные   возможности   персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых  способов их эффективного взаимодействия.