Рекомендации по улучшению функционального разделения труда на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..…3

1 Функциональное разделение труда в управлении ………………………….….4

1.1 Понятие и сущность функционального разделения труда…………………..4

1.2 Подходы к организации функционального разделения труда…………….…6

1.3 Организационная структура управления и функции разделения  управленческого труда……………………………………………………..….……8

2.Анализ  функционального разделения  труда на предприятии………………………………………………………………………..10

2.1.Характеристика деятельности  предприятия……………………………..…..10

2.2.Организация функционального  разделения труда руководителей, ее эффективность…………………………………………………………………..…13

3.Рекомендации  по улучшению  функционального разделения труда  на предприятии………………………………………………………………………..18

3.1.Распределение функций управления…………………………………………18

3.2.Расчет экономической эффективности  предложений 

по совершенствованию………………………….…………………………………21

Заключение………………………………………………………………..………..25

Список использованных источников……………………………………………..26

ВВЕДЕНИЕ

     Важная задача любого руководителя - постановка персоналу фирмы (предприятия) конкретных целей и задач, предоставление ему возможности контролировать свою собственную работу, оценивать свой вклад в общие результаты деятельности, а также анализировать рентабельность, конкурентоспособность организации в целом. В традиционных жанрах деловой коммуникации (публичная речь, интервью, комментарий, консультация) в новых условиях реализуются коммуникативные стратегии фирм или деловых партнеров, которые требуют умения самоорганизации. Для решения перечисленных проблем необходимо повседневное планирование и организация личного времени руководителя.

Функциональное разделение управленческого труда на предприятии – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Таким образом, цель написания данной контрольной работы является исследование общих закономерностей функционального разделения труда на предприятии и нахождение путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи исследовательского и методического характера:

-выявление сущности функционального  разделения труда на предприятии;

-рассмотрение основных факторов  функционального разделения труда  на предприятии;

-выявление роли  функционального разделения труда на предприятии.

Объект исследования - ОАО"МТЗ".

Контрольная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы.

1  Сущность и содержание  функционального разделения труда, причины и подходы к организации

1.1  Понятие и сущность функционального разделения труда

Функциональное разделение труда на предприятии обусловлено взаимодействием структурообразующих и жизнеобеспечивающих функций целого организма: воспроизводства, самоуправления, самозащиты, творчества, информирования; формами проявления функционального разделения труда являются следующие его виды: труд производящий, выполняющий функции расширенного воспроизводства; охраняющий (совокупность функций самозащиты); информирующий (функции информирования); творчески созидающий, творческий (функции творчества) и руководящий (совокупность функций самоуправления).

Существенно важным моментом анализа разделения труда является рассмотрение его как условия повышения производительности труда в масштабе общества и каждого отдельного предприятия [5, с.89].

Разделение труда. Рассматривая разделение труда внутри предприятия, следует выделить следующие основные его виды: 1) функциональное разделение труда между различными категориями работников предприятия; 2) разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ — профессиональное разделение труда; 3) разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ — квалификационное разделение труда.

Следует отметить, что разделение труда, означая одновременное сосуществование различных видов трудовой деятельности, играет важную роль в развитии организации производства и труда: во-первых, оно является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда; во-вторых, позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства; в-третьих, способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников [2, c.48].

Но разделение труда как процесс специализации работников нельзя рассматривать лишь как сужение сферы деятельности человека путем выполнения все более ограниченных функций и производственных операций. Разделение труда является многосторонним, сложным процессом, который, меняя свои формы, отражает действие объективного закона перемены труда

В то же время необходимо учитывать существование границ целесообразности в процессе разделения труда, игнорирование которых может отрицательно сказаться на организации и результатах производства. В связи с этим особенно важное значение имеют следующие требования:

1) разделение труда не должно  приводить к снижению эффективности  использования рабочего времени  и оборудования; 2) оно не должно сопровождаться обезличкой и безответственностью в организации производства; 3) разделение труда не должно быть чрезмерно дробным, чтобы не усложнять проектирование и организацию производственных процессов и нормирование труда, а также не снижать квалификацию рабочих, не лишать труд содержательности, не делать его монотонным и утомительным.

Монотонность труда является весьма серьезным негативным фактором, проявляющимся в процессе углубления разделения труда в производстве. Средствами против монотонности могут служить периодическая перемена рабочих мест, устранение однообразия трудовых движений, введение переменных ритмов труда, регламентированных перерывов  для активного отдыха и так далее [4, с.47].

Важно отметить, что при разделении труда на предприятиях должен учитываться не только рост производительности труда, но и условия для всестороннего развития работников, устранение отрицательного влияния производственной обстановки на организм человека и повышение привлекательности труда. Степень разделения труда во многом зависит от конкретных условий работы предприятия: принадлежности к отрасли производства, типа и масштабов производства, уровня механизации, автоматизации, объема выпуска и специфики изделий и др.

Названные выше виды разделения труда имеют отличительные особенности. Так, функциональное разделение труда проявляется в двух направлениях: между категориями работников, входящих в состав персонала предприятия, и между основными и вспомогательными работниками. Первое означает выделение в составе персонала предприятий таких категорий работников, как рабочие, руководители, специалисты и служащие. Характерной тенденцией в развитии этого вида разделения труда является возрастание доли специалистов в составе производственного персонала.

Функциональное разделение труда проявляется в двух направлениях:

-между категориями работников, входящих в состав персонала  предприятия (рабочие, руководители, специалисты  и служащие). Характерной тенденцией  в развитии этого вида разделения  труда является возрастание доли  специалистов в составе производственного персонала.

-между основными и вспомогательными  рабочими. Растет доля рабочих  по наладке и ремонту машин  и механизмов, а также занятых  изготовлением инструмента, технологической  оснастки. Уменьшается удельный  вес рабочих, занятых на погрузочно-разгрузочных, складских операциях и так далее.

Задачи разделения труда:

- рост производительности труда

- всестороннее развитие работников

- устранение отрицательного влияния производственной обстановки на организм человека

- повышение привлекательности труда [10, с.115].

1.2 Подходы к организации функционального разделения труда

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений [9, c.31].

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

 Говоря о той или иной  степени централизации или децентрализации  организации, мы фактически определяем  степень делегирования высшим  руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий  по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [12, c.35].

Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж [8, с.54].

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

1.3 Организационная структура управления и функции разделения  управленческого труда

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (рис.1.1):

Рисунок 1.1-  Классификация  организационных  структур 

-во-первых, по признаку департаментизации  выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры; при этом следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т.е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем — функциональная; если же на одном уровне управления проведена денартаментизация по нескольким критериям, то речь идет о матричных структурах управления;

-во-вторых, по виду передаваемых  полномочий выделяют структуры линейные и штабные (или линейно-штабные).

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки [ 7, c.203].

Главным достоинством выступают быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а недостатком — высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне.

Таким образом, полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

2  Анализ  функционального разделения труда на предприятии

1. Характеристика деятельности предприятия

Строительство Минского тракторного завода было начато на основании Постановления Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году – это был пусковой двигатель ПД-10, а в 1950 – двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.

Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года. В настоящее время республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов, осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Продукция предприятия представлена 62-мя моделями тракторов и машин с разнообразными мощностными характеристиками.

МТЗ изготавливает:

универсально-пропашные тракторы, для выполнения всего комплекса сельскохозяйственных и транспортных работ;

малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в индивидуальных хозяйствах;

тракторы общего назначения высокой мощности; широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной; инструмент, для внутреннего использования и реализации на сторону;

специализированные станки и не стандартизированное оборудование, для собственного применения; запчасти для производимой техники;

товары народного потребления.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Снабжением расходными материалами, сырьем и покупными комплектующими изделиями на РУП «Минский тракторный завод» занимается отдел внешней кооперации (ОВК) и отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями ОВК имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий. Проблема своевременного обеспечения производства материальными ресурсами и комплектующими является одной самых острых и трудных для ОАО «Минский тракторный завод» из-за ограниченности, главным образом, денежных средств.

Производственный процесс изготовления колесных тракторов, применяемый на ОАО «Минский тракторный завод» носит тип массового производства по основным моделям тракторов и серийного производства по малогабаритной технике. Это характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей. Реальная производственная мощность предприятия в настоящий момент позволяет изготавливать порядка 50 тысяч тракторов в год.

ОАО «Минский тракторный завод» является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Непосредственное руководство предприятием осуществляет Генеральный директор. Генеральный директор имеет ряд заместителей по основным направлениям и видам деятельности.

Среднесписочная численность работников МТЗ в 2013 году составила 17382 человека, из них промышленно-производственный персонал – 16450 человек. Отличительной особенностью РУП «Минский тракторный завод» является наличие мощной собственной научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы. Основной потенциал разработчиков новой техники сосредоточен в НТЦ ГСКБ и ОКБ. Кроме того, ОАО «Минский тракторный завод» имеет тесные связи с рядом ведущих научно-исследовательских организаций АН РБ и Министерства образования, которые имеют богатейший опыт в области тракторостроения. Минский тракторный завод сохраняет научные связи с рядом НИИ РФ.

ОАО «Минский тракторный завод» осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Основным видом продукции являются колесные тракторы, тракторокомплекты и альтернативная техника. С целью повышения технического уровня продукции и удовлетворенности потребителя разрабатываются новые модели тракторов и модернизированных узлов в соответствии с планом НИиОКР и планом подготовки производства.

Тракторы и специальные машины на базе тракторов подлежат обязательной сертификации или омологации, поэтому на всю выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия или омологационные сертификаты, выданные органами по сертификации (омологации) Республики Беларусь, Российской Федерации и стран дальнего зарубежья, которые возобновляются по мере истечения сроков действия в соответствии с планом по сертификации продукции. Удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме выпускаемой продукции составляет 77,2%.

Для повышения конкурентоспособности проводится также добровольная сертификация тракторов по показателям назначения, что дает преимущество при участии в тендерах и лизинговых операциях, включения тракторов в систему машин для сельского хозяйства в Российской Федерации.

Динамика технико-экономических показателей работы  предприятия ОАО  «Минский тракторный завод»  за  2 года представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Динамика технико-экономических показателей работы  предприятия ОАО  «Минский тракторный завод», млн.руб.

На объем  реализации продукции в 2011-2013 гг. оказали влияние факторы внутреннего характера, связанные с:

1) использованием основных фондов;

2) использованием трудовых ресурсов;

3) товарным обеспечением.

В 2013г. по сравнению с 2012г. благоприятное влияние на объем  реализации продукции  оказало более рациональное использование производственной площади.

2.2 Организация функционального разделения труда руководителей, ее эффективность

Функции и задачи по организации и управлению производством на ОАО «Минский тракторный завод» закреплены соответствующими полномочиями за конкретными подразделениями и должностными инструкциями их руководителей. Организационная структура управления на ОАО «Минский тракторный завод» (сокращенный вариант ) представлена на рис.1.

Рисунок  1. Схема  управления на ОАО «Минский тракторный завод»

В организационной структуре ОАО «Минский тракторный завод» различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей ОАО «Минский тракторный завод» дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ОАО «Минский тракторный завод» ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.