Реоганизация предприпятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2

1. Понятие реорганизации и ее  виды…………………………………………...4

2. Методы реорганизации……………………………………………………….6

3. Этапы реорганизации…………………………………………………………9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….14

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………16

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения  рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии  и последовательное осуществление  организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.

Цель работы  - рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

- рассмотреть процесс формирования организационной структуры;

- изучить методы проектирования  структур;

- дать характеристику  этапов осуществления программ  реорганизации, а также методов,  используемых при решении каждого  этапа.

Объект исследования –  реорганизация предприятия

Предмет исследования – этапы и методы проведения реорганизации предприятий

1. Понятие реорганизации  и ее виды

В гражданском законодательстве отсутствует определения понятия  реорганизации, но по своей сути реорганизация  представляет собой специфический способ прекращения существующих и образования новых юридических лиц, основанный на универсальном правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации). Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельно. При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям компании. Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры. Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме. При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма. Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

  - раздел бизнеса;

- реструктуризация активов;

- объединение бизнеса;

- вывод активов;

- отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;

- оптимизация налогообложения.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих  формах:

- слияние (несколько  юридических образуют новую организацию,  к которой переходят все права  и обязанности каждого из реорганизованных  юридических лиц, а сами прекращают  свою деятельность);

- присоединение (присоединяемое  юридическое лицо прекращает  свою деятельность, а все его  права и обязанности переходят  к юридическому лицу, к которому  оно присоединилось);

- разделение (реорганизованное юридическое  лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

- выделение (реорганизованное  юридическое лицо не прекращает  своего существования, а передает  часть принадлежащих ему прав  и обязанностей выделившимся организациям);

- преобразование (происходит изменение  организационно-правовой формы юридического  лица, в результате чего реорганизованная  организация прекращает свое  существование и передает все  свои права и обязанности создаваемой организации).

От выбранной формы  реорганизации зависит порядок  ее осуществления и состав оформляемой  документации. Слиянием признается возникновение нового юридического лица путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц с прекращением последних. Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах - общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого из обществ, участвующих в слиянии. Этим же собранием утверждается договор о слиянии, передаточный акт, устав создаваемого общества. Присоединением признается прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах - общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого общества, принимающего участие в реорганизации. Кроме того, общим собранием каждого общества утверждается договор о присоединении, а общее собрание присоединяемого общества также принимает решение об утверждении передаточного акта. Разделением признается прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам. При разделении юридического лица все его права и обязанности переходят к организациям, созданным в результате разделения, в соответствии с разделительным балансом. При выделении из юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения юридического лица в соответствии с разделительным балансом. Преобразованием признается изменение его организационно-правовой формы, при котором само реорганизованное лицо прекращает свое существование, а все его права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с передаточным актом. При преобразовании к вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованной организации в соответствии с передаточным актом. Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества - в товарищества).

2. Методы  реорганизации

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный  метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо  проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

* постараться убедить в неизбежности  кризиса и принять предупредительные меры;

* не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

* до настоящего кризиса  создать искусственный, придумав  «внешнего врага», угрожающего существованию  администрации: поведение инициатора  искусственного кризиса рискованно  и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление  сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных  методов дано в таблице 1.

Неуместное и несвоевременное  использование методов реорганизации  может стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая,  техническая готовность персонала  к стратегически важным изменениям  в этой организации.

Для оценки временного горизонта  необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

3. Этапы  реорганизации

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка  общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка: Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

- каковы задачи и  ожидаемые результаты деятельности  высших руководителей организации  по данному проекту? Какова  степень их вовлеченности в разработку проекта?

- каковы цели данного  проекта в целом? Каким путем  следует их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного  ущерба?

- кто должен быть  включен в группу по реорганизации?  Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

- какие необходимые качества  членов группы отсутствуют у  сотрудников организации? Каким  образом их можно восполнить -- за счет дополнительной подготовки  сотрудников или привлечения  специалистов со стороны?

- какие специфические навыки  реорганизации должны приобрести  члены группы?

- по каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам  организации для получения их  поддержки и доверия?

Необходимость в реорганизации  обычно обнаруживается как результат  изменений рыночных, технологических  условий внешней среды предприятия. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Этап второй: сбор информации и определение проблем: задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- каковы главные процессы  в деятельности организации?

-как эти процессы  соотносятся с процессами потребителей  и поставщиков?

- каковы стратегические  процессы организации?

- какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно  тщательно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые  для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных  изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций.

Этап третий: выработка общего и полного понимания  решаемых проблем: цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

- каковы основные и  вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

- как совершается движение  ресурсов, информации и операционного  потока в ходе процесса?

- почему организационные  изменения происходят именно  так, как в настоящее время?  Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

- есть ли способы  реализации разработанных бизнес-планов  и запросов потребителя, которые  кажутся невыполнимыми сегодня,  но в случае их осуществления  могли бы фундаментально изменить  деятельность организации?

- каковы границы взаимодействия  с деловыми партнерами, потребителями,  поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти  границы для того, чтобы улучшить  весь ход работы?

- каковы основные сильные  и слабые стороны отдельных  процессов реорганизации?

- как другие компании  того же уровня осуществляют  процессы реорганизации и преодолевают  связанные с ними трудности?

- какие мероприятия  должны быть проведены, учитывая  результаты сравнения организационной  работы компании с другими,  более преуспевающими компаниями?

- каковы причины отставания  компании в организационной работе? Чему можно научиться у других  компаний?

- как можно использовать  результаты данного этапа при  проектировании намечаемых процессов  реорганизации?

- каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

- как донести концепцию  и стратегию изменений до всех  работников?

В ходе выполнения этих задач  должно быть расширено понимание  статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления. На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование: цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

- как наилучшим образом  приобрести эти ресурсы и технологии?

- как будут взаимодействовать  технические и социальные элементы  системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Этап пятый: социальное проектирование: целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические  и трудовые ресурсы необходимы  в период проведения реорганизации?

- какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

- какие цели должны  быть поставлены, и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

- как изменятся обязанности?  Какие программы по обучению будут необходимы?

- кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым  изменениям? Какие еще существуют  препятствия?

- как будет выглядеть  новая организация?

Для повышения ответственности  персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

Этап шестой: преобразования: цель данного этапа -- разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

- когда надо начинать  контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана  стратегия?

- какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

- как можно гарантировать,  что период перехода пройдет  безболезненно?

- как обеспечить и  сохранить непрерывность процесса  перемен?

- какие средства могут  быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа  охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим  в реорганизации, необходимо поставить  ясные цели, довести до них  мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

- персоналу необходимо  предоставить средства для эффективного  выполнения необходимых преобразований;

- на персонал следует  возложить вполне определенные  обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после  завершения всех мероприятий по реорганизации  осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.