Реструктуризация предприятий

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ПОВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

Факультет:  Экономика и менеджмент

Кафедра: Экономика

Контрольная работа

по дисциплине

«Теоретические основы реструктуризации

промышленных предприятий»

Вариант: 12(8)

  Выполнил : Вакказов М.Н

Проверила: Ст. препод.  Т.Н. Кулакова

Самара 2012 

Оглавление

Введение

Реинжиниринг, начиная  с 1990 года, вызывает активный интерес  специалистов в области менеджмента  и информационных технологий. Сегодня  методы реинжиниринга взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира.

М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает  его как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых  принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса  в инженерную деятельность¹. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Реинжиниринг является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств. Представления и обработки проблемной информации – понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами.

Однако в современном  мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели.

_____________________

¹ Хостинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях. - 2007. - №6. - С.82-94.

Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам  – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании².

Реинжиниринг стал одним  из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации  всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов ,привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний³.

В эпоху постиндустриального  бизнеса, в которую мы сейчас вступаем,

_________________________

² Рубцов С.В. Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С.26-31.

корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

1. Теоретическая часть

Реинжиниринг: понятие, содержание основных этапов, взаимосвязь с моделью реструктуризации.

Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. и с тех  пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

М. Хаммер предложил следующее определение  понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в  решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

Рассмотрим ключевые слова данного  определения.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее  суть явлений, а не поверхностные  изменения. Это, скорее, изобретение, а  не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями  понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии "управления качеством"⁴.

Основные этапы  реинжиниринга.

Визуализация - разработка образа будущей компании.

Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.

Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.

Внедрение - внедрение перепроектированных  процессов.

В основном регламент  проведения реинжиниринга соответствует  последовательности принятия решений.

Этап "визуализация" соответствует этапу "целевыявление" системной последовательности. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

_____________________

⁴Черемных О.В. Реинжиниринг: в чем его польза? - 2008. - №6. - С.25-31.

Этап "обратный инжиниринг" соответствует этапу "анализ" системной последовательности. Если 1-й этап включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное  описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

Этап "прямой инжиниринг" соответствует  этапу "проектирование" системной  последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов⁵.

Технологией реинжиниринга, кроме  перечисленных 4-х этапов, предусматривается  и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники  проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого  этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов.

___________________

⁵ Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов. - ЭКО, № 11, 2008.

Для лучшего понимания  взаимосвязи реструктуризации и  реинжиниринга рассмотрим к рис. 1.

Рис. 1 иллюстрирует алгоритм действий и помогает понять, какие  сферы реорганизуются каждым из рассматриваемых  инструментов.

Рис 1. Взаимодействие реструктуризации и реинжиниринга

По сути дела реструктуризация отвечает за изменения определенных сфер деятельности, в том числе и их управление через реструктуризацию управленческой модели предприятия.

С другой стороны, реинжиниринг не проводит разделения процессов на предприятии на сферы деятельности, подразделения и т.д. В данном случае ставится задача правильным образом  сгруппировать различные направления  деятельности компании в один бизнес-процесс, где все подразделения, участвующие в нем, представляются в виде единой команды. В реинжиниринге происходит вертикальное деление компании на бизнес- процессы, отвечающие за определенный вид продукции.

Этими определяется потребность отечественных предприятий в реинжиниринге своих бизнес-процессов. При этом основой всех изменений на нынешнем этапе должен стать реинжиниринг процесса производства и реализации продукции.

Данная позиция представляет существенную часть реинжиниринга отечественных компаний Связано это прежде всего с отсутствием в прошлом бизнес-модели, которая так необходима компаниям на нынешнем этапе.

При командно-административной экономической системе предприятия  не концентрировали свое внимание на таких проблемах как поиск покупателей и организация сбыта, финансовое планирование (в том числе налоговое), оценка эффективности инвестиций и получение кредитов, поиск поставщиков материалов и комплектующих с наиболее выгодными условиями. Предприятие выполняло единственную функцию - производство в соответствии с государственным заказом.

В новых условиях предприятия  лишились гарантированных и неизменных условий внешней среды, что, естественно, отрицательно сказалось на их деятельности Руководство было не готово и не обладало всем комплексом знаний и навыков для функционирования в рыночной среде, а многие просто не хотели обременять себя новыми обязательствами.

___________________

⁵ Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов. - ЭКО, № 11, 2008.

2. Творческая часть

Задание.

Проанализируйте  ситуацию

Российское  предприятие – АО по производству лакокрасочных изделия. Предприятие ведет переговоры с немецкой фирмой того же профиля о создании совместного предприятия в России по выпуску нового ассортимента продукции на базе немецкой технологии. В качестве вклада в уставный капитал немецкая сторона предлагает свое оборудование и просит российскую сторону оплатить проектные работы по внедрению новой технологии. Технологический проект должен включать и организационный проект, стоимость разработки которого составляет около 20 % стоимости всего проекта. Сам оргпроект должен состоять из двух частей:

1. организация труда, производства и управления в проектируемом производстве, включая расчет численности и профессионально-квалификационного состава кадров, разработку штатного расписания, системы оплаты труда и т.п.;
2. организация собственно внедрения новой технологии, включая распределение обязанностей, графики обеспечения, монтажа, запуска и освоения, в том числе подготовку кадров и т.п.

В ходе переговоров  участники с российской стороны  выразили сомнение в целесообразности разработки оргпроекта немецкими специалистами, имея в виду специфику систем оплаты труда, профессионально-квалификационных структур и тарифных сеток, а также законодательные и другие нормы, регулирующие организацию и оплату труда в России. Что же касается второй части оргпроекта, то тут предлагалось вообще обойтись без нее и решить все в рабочем порядке на основе согласованных графиков.

Немецкая сторона выступила с категорическими возражениями. В качестве наиболее весомого аргумента высказывались сомнения в своевременном и полном освоении проектных мощностей новым предприятием при отсутствии детально проработанного оргпроекта и должного обеспечения его реализации, что, в свою очередь, могло растянуть на неопределенный срок окупаемость всего проекта и поставить, таким образом, под сомнение его эффективность. Данный аргумент представителей немецкой фирмы поколебал мнение отдельных специалистов, участвовавших в переговорах с российской стороны. Переговоры были временно приостановлены. На совете директоров АО при обсуждении требований немецкой фирмы мнения разделились.

Вам предлагается определить собственное отношение к этой проблеме. Если вам известны подобные прецеденты в реализации совместных инновационных проектов, то проанализируйте и их.

Ответ.

Я считаю, что российской стороне необходимо принять условия  немецких специалистов, так как их требования обоснованы и приемлемы для организации в целом Создание совместного предприятия в России по выпуску нового ассортимента продукции на базе немецкой технологии создаст большое количество рабочих мест, откроет новые перспективы развития и ускорит продвижение АО на мировой рынок. На данный момент необходимо детально проработать оргпроект и обеспечить его реализацию.

Новым направлением в  развитии внешнеэкономических связей России стало установление прямых связей предприятий России с промышленными  и коммерческими фирмами и  предприятиями зарубежных стран. Эти  предприятия образуются на основе долевого участия отечественного и зарубежного капитала. Число таких предприятий за 1992-1999 гг. увеличилось с 2,5 до 14,7 тыс.; наибольшее их количество приходится на США (3,4 тыс.) и Германию (2,3 тыс.). [5, с. 485].

 Особый интерес у иностранных партнеров вызывают предприятия оборонного комплекса. Создано более 50 американо-российских совместных предприятий с оборонщиками. Больше всего их создано в промышленности средств связи (11) и радиопромышленности (10), судостроении, вертолетостроении и ракетно- космической отрасли. Примером такого сотрудничества является создание российско-американского совместного предприятия по запуску спутников с помощью ракет «Протон» завода им. Хруничева и американской компании «Локхид». Контракт рассчитан на сумму более 600 млн. долл., включая соглашение по запуску до 5 спутников для европейского телевещания. Два наиболее крупных российско-американских СП появились в судостроительной промышленности. Одно из них на Амурском судостроительном заводе производит оборудование для разведки нефти и газа на Сахалинском шельфе, другое — на заводе «Звезда» на Дальнем Востоке утилизирует списанные атомные подводные лодки. Созданные совместные русско-американские предприятия в соответствии с программой сотрудничества по уменьшению военной угрозы позволили обеспечить работой в районах Дальнего Востока более трех тысяч человек.

Учитывая высокий научно-технический  и кадровый потенциал оборонных  предприятий, высокотехнологичные  компании Запада и Востока создают  совместные предприятия на территории России. За 1994— 1995 гг. германский концерн «Сименс» и Ижевский моторостроительный завод создали совместное предприятие «Ижтел» по производству междугородних телефонных станций.

 Конструкторское бюро  Яковлева сотрудничает с итальянской компанией  Aermacchi. «Дженерал Электрик» и предприятие «Рыбинские моторы» совместно производят промышленные турбины, а в дальнейшем предполагается и совместная сборка моторов. Важное место занимает создание транснациональных концернов.

 Так, франко-германская вертолетная фирма Еигорtег вместе с московским предприятием Миля, Казанским производственным объединением и корпорацией

 Климова учредила  совместную компанию «Евромиль»  для разработки, производства и  сбыта 30-местного вертолета МИ-38. Вертолет с двигателем завода им. Климова предполагается изготовлять на Казанском заводе.

 Московский авиастроительный  концерн МАПО — МиГ в сотрудничестве  с французскими компаниями Shema-Turbomeka и Sextant Avionique создал новое поколение  учебно-тренировочного самолета МиГ — АТ.

 Большой интерес  для иностранных инвесторов представляют  газовая и нефтяная отрасли  России. Компании «Газпром» и  «Эдисон» создали новое совместное  предприятие «Вольта» для закупок  и поставок российского природного  газа потребителям в Италии. Соглашение компаний предусматривает

Совместные предприятия  по виду деятельности делятся на две  группы.

 Первую образуют  СП, разрабатывающие по имеющимся  у них лицензиям месторождения  нефти в Тюменской, Архангельской,  Пермской областях, республиках Татарстан, Удмуртия и других регионах. Суммарные запасы извлекаемой нефти по этим месторождениям составляют 850—900 млн. т. На долю

 СП этой группы  приходится около 9 млн. т. В  совместных предприятиях второй  группы иностранные партнеры  оказывают различные сервисные услуги: диагностика и оптимизация работы скважин, ремонт и др. Всего СП добывают порядка 16 млн. т нефти. Созданы российско-канадское СП «Юганскфракмастер», российско-американское «Ваньеган нефть», российско-швейцарское СП «Нобель

 Ойло. Совместные предприятия работают в основном на месторождениях с залежами высоковязких нефтей, нефтегазовыми, имеющими обширные водонефтяные зоны.

  Среди стран по  числу совместных с российскими  фирмами АО лидируют ФРГ (около  50), США, Финляндия (свыше 20), Италия, Великобритания (более 15), Франция (более 10). Основными видами деятельности СП являются торгово- сбытовая (ей занято свыше 2/5 действующих предприятий) и производство услуг (более четверти всех СП). Собственно производственной деятельностью и торговлей научно-техническими знаниями занято не более 1/5 от общего числа зарубежных СП.

 Тем не менее,  обобщая вышесказанное, нельзя  не отметить, что существующее  положение вещей не внушает  особого оптимизма. Подавляющее  количество совместных предприятий  (около 80%) локализовано в Москве и Санкт- Петербурге, а в провинции количество СП крайне незначительно. С другой стороны, доля в суммарном объеме выработки продукции, приходящаяся на СП, крайне незначительна: иностранных партнеров интересует крайне узкий сегмент отечественного производства. Думается, виной тому – как общая нестабильность экономической жизни страны, так и отсутствие благоприятной для производителя правовой базы.  

Заключение

Предприятие, которое  не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга  бизнес-процессов:

1.   Переход от  функциональных подразделений к командам процессов.

2.   Работа исполнителя  изменяется от простой к многоплановой.

3.   Требования к  работникам изменяются: от контролируемого  исполнителя предписанных заданий  к принятию самостоятельных решений.

4.   Изменяются требования  к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5.   Изменяется оценка  эффективности работы и оплаты  труда: от оценки деятельности  к оценке результата.

6.   Критерий продвижения  в должности изменяется: от эффективности  выполнения работы к способности выполнять работу.

7.   Изменяется цель  исполнителя: от удовлетворения  потребностей начальника к удовлетворению  потребностей клиентов.

8.   Функции менеджеров  изменяются от контролирующих  к тренерским.

9.   Организационная  структура меняется от иерархической к более «плоской».

10.         Административные функции изменяются  от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

ø Проведение реинжиниринга  должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

ø В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

ø Существует несколько  эффективных способов стимулировать  мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

ø Те, кто возглавляет  осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

ø Реинжиниринг должен самым  решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние  на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще  один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают  и другие вопросы, на которые так  же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

ø Почему в некоторых  случаях реинжиниринг действует, а  в других – нет?

ø Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?

ø Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?

ø Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге  будет меньшая нужда в рабочих?

ø Как быть со стандартами  труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства  американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны  японских предприятий, находились в  глубочайшем кризисе. С тех пор  большинство из них смогли перестроиться  и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.  

Список литературы

1. Абдикеев Н. М., Ильдеменов  С. В. «Реинжиниринг бизнес-процессов», ЭКСМО, М - 2007.

2. Базылев Н.И., Базылева  М.Н. Основы бизнеса: Учебник. - Мн.: Мисанта, 2008. - 253с.