Роль и влияние на организационное поведение командного способа решения деловых задач

    Всероссийская академия внешней  торговли

    международный коммерческий Факультет 

    Кафедра ТЕХНОЛОГИИ ВНЕШНЕТОРГОВЫХ СДЕЛОК 

    Аналитическая справка по теме: 

    РОЛЬ И ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ КОМАНДНОГО СПОСОБА РЕШЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЗАДАЧ 
 

Москва  – 2011

    Уже в конце 60-х гг. публикации о проблемах  социальной психологии поднимали вопросы  формирования управленческих команд, считая их элементом довольно высокой  культуры высокоэффективного менеджмента.

    Идея  командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно  внедряться в практику менеджмента  в 70-х гг. XX века. В настоящее время «тимбилдинг» представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

    Формирование  управленческих команд преследовали стратегические цели увеличения эффективности и продуктивности труда, выводя менеджмент предприятия на принципиально новый уровень.

    Дело  в том, что современные организации тенденциозно тяготеют к усложнению и увеличению организационно-штатного состава, что – как следствие – требует внедрения организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. создать предпосылки оптимизации процессов управления путем сочетания продуктивности, целесообразности и своевременность принятия управленческих решений.

    Эту задачу по силе решить только при помощи управленческой команды, способной быстро реагировать и достойно отвечать новым вызовам увеличенной по составу структуре, поддерживая при этом жесткую дисциплину. Данный процесс, безусловно, требует увеличения капиталовложений: в первую очередь, на оснащение отделов новой техникой, в ряде случаев внедрением проблемно-перспективных лаборатории и т.д., немаловажно и усложнение структуры команды, гибкость которой зависит от способности повышения подвижности организационных структур пропорционально объему и трудоемкости поставленных задач.

    Все вышесказанные элементы, позволяющие  формировать управленческую команду  получили обобщенное название "меняющейся геометрии". Геометрии в фигуральном смысле слова, т.е. по сути, совокупности подходов и эмпирической практики, позволяющей управленцам производить быстрый и без какого-либо ущерба для компании переход сотрудников от проекта к проекту в рамках одной компании, при этом непременно сохраняя и корпоративную культуру, и социальную ответственность перед сотрудниками и обществом – с одной стороны, так и увеличением состава компании путем приглашения внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п. – с другой.

    В компаниях развитых капиталистических  стран управленческие команды, формирующие  группы на временной основе и переориентацией  по мере исполнения возложенных задач  получили название матричных структур. Примеров данного подхода великое множество, так, в корпорации "Интелл" порядка 25% сотрудников составляют временные группы, способствующие эффективному производству уже созданных команд, т.е. в данной компании внедрена культура эффективного использования уже имеющихся трудовых ресурсов вне зависимости от степени нагрузки предприятия, и коль скоро такая тактика себя оправдала, она широко применима на данном конкретном предприятии, апробирована и одобрена корпоративной культурой.

    Успешное  функционирование сотрудников основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания "поля идей", атмосферы креативного поиска, а также, коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

      Дoказано, чтo принадлежность oтдельнoгo сoтрудника к филосoфии "oбщего дела", т.е. выработка "духа кoмандитности», выступает как мотивирующий фактор для повышения производительности организации.

    Любая команда начинается с осознания управленцами правил командной игры. Только так становится возможным эффективно решать проблемы, распределять обязанности, повышать мотивации сотрудников, их лояльность и оценивать по достоинству причины личный вклад членов группы, на благо интересов Общества.

    Организация становится обладателем полноценной корпоративной культуры.

    "Сoциотехническая мoдель oрганизации" как микрoмoдель человеческoй цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

    Т.Ю. Базаров отмечает что, "...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними". То есть, другими словами, организационная культура – важная составляющая командного управления. Пережитки неразвитого социализма, до сих пор царящие в подавляющем большинстве предприятий совоеменной России: привычка к административно-командному стилю поведения, стремление психически давить на партнера и развивать собственную активность только под внешним воздействием – не допустимы и губительны для команды, в полном понимании слова “team-building”.

    В СМИ западных культур уже не раз  поднимались проблемы не правильного  понимания построения команды, и  прежде всего в результате отсутствия осознания того, что команда действительно  нужна по прямому ее назначению. Коллектив «The Wall Street Journal» вынес предположение о том, что фиаско при формировании команд терпят те управленцы, которые либо не понимают что делают, и причин тому может быть великое множество, от некомпетентнсти и нетерпимости собственно управленца, до отсутствия необходимости в формировании команды, но в большинстве случаев вектор приложенных усилий неправилен или попросту управленцы ничего не делают для формирования эффективной команды. Построение команды означает не только собирание команды вместе, равно как и не означает принудить всех чувствовать себя в ней хорошо и комфортно – отсутствие производственных целей нивелирует и сведет на «нет» все начинания при формировании высокоэффективной команды.

    Управленец должен принять во внимание конкретные вопросы, которые необходимо решать, а также специфические свойства личностей сотрудников, участвующих в команде.

    Инструментом  командного управления является процессе делегирования полномочий. Организации наделяют управленцев ответственностью за перечень задач сoгласно с уровнем их кoмпетенции и занимаемой должности, иногда при совмещении и пoвышенном требовании в целях наращивания возможностей на конкретном участке работы. Но делo не оканчивается только наделением полномочиями, управленцы пoлучают механизмы реализации решений руководства. Другими словами: для того, чтобы они могли нести эту oтветственность и сoздаются те или иные фoрмы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.

    Вудкорт и Френсис указывают на то, что "такая передача порой оказывается затруднительной ввиду боязни, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя". Но это ничего общего не имеет с формированием командного духа, что противоречит принципу командного решения задач. В дело вступает управленческая культура, которая способна привить практику – в том числе и живым примером – о том, что только в успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы.

    Командой  называют 5-20 человек, разделяющих общие ценности и общие подходы и преследующие общие цели в процессе реализации совместной деятельности, а также обладающие специфическими навыками и  осознающие ответственность за результаты. Для достижения командной цели им следует быть готовым к изменениям функционально-ролевой соотнесенности. Команда подразумевает собой исполнения внутригрупповых ролей в контексте общей группы в рамках Общества.

    Составляющие  процесса командообразования:

    1. Формирование и развитие навыков  командной работы таких, как  гармонизация общей цели с  персональными целями; принятие  ответственности за результат  команды; ситуационное лидерство  (под задачу) и гибкое изменения  стиля в соответствии с особенностями  задачи; конструктивное взаимодействие  и самоуправление; принятие единого  командного решения и его согласование  с членами команды;

    2. Формирование командного духа, т.  е. совокупности психологических  феноменов, характеризующих неформальные  отношения сотрудников к коллегам  и организации. Развитие командного  духа достигается путем усиления  чувства сплоченности, формированием  устойчивого чувства общей идеи, развитием доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных  особенностей друг друга, созданием  мотивации на совместную деятельность, развитием лояльности участников программы по отношению к организации;

    3. Формирование команды – все  действия по подбору, оптимизации  структуры команды и функционально-ролевого  распределения и эффективного  использования сильных сторон  состава Команды.

    Управленческая команда должна состоять из специалистов, принадлежащих к разным сферам деятельности и работающих совместно над решением имеющихся проблем, с надлежащей степенью готовности решать потенциальные проблемы и препятствовать возникновению коллапса.

    Суть формирования команды – уверение ее в общности и приоритетности исполняемых обязательств. Эту роль берет на себя «миссия» команды, т.е. способ реализации при достижении цели с четкой командной подотчетностью, понимаемой как определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

    Для команды является важным наличие  у сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков, условно сведенных в категории:

    1) техническая или функциональная экспертиза;

    2) навыки по решению проблем и принятию решений;

    3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

    Внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей, ставит перед собой цели по формированию навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях; повышения личной ответственности за результат; упразднения конкуренции с переходом к сотрудничеству и повышением уровня доверия и командного духа между членами команды.

    Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство  локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно  в деловой сфере, не распространяясь  на личную жизнь членов команды.

    Однако, существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, когда речь заходила о других сферах общения. Поэтому, команды принято различать по роду деятельности.

    Классически, выделяют следующие типы команд:

1. Команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций – проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности с присущими признаками быстрого и конструктивного начал. Такие команды четко видят конечный результат. Без него – рекомендации не имеют практического применения и могут быть бесполезны;
2. Производственные Команды, занимающиеся непосредственным изготовлением продукта и заинтересованы в его качестве;
3. Команды, которые управляют процессом, требующие правильной постановки задач перед ними – иначе вектор их активности может быть не правильно задан.

    Отечественные исследователи выделили 4 типа организации  совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий и совместно-творческий.

    Тип задачи определяет формальную структуру  команды, которая утверждается руководством, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды, сроки выполнения поставленной задачи и степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

    Особо важным параметром образования команды является уже внешняя организационная среда непосредственного взаимодействия. В контексте командного менеджмента в таком случае подразумевают специфический для команды «организационно-культурный» контекст, обладающий внешними (организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность / структурированность внешнего мира) и внутренними свойствами (наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий).

    Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность членов команды; способы организации и протекания командного взаимодействия; ролевого распределения.

    Внутрикомандный культурный контекст формирует т.н. тип лидера, т.е. управленца, способного оказать весомое влияние на командные процессы, а также на взаимодействие ее руководителя или лидера с другими членами команды.

    Адекватным лидером является тот управленец, чья способность осуществить руководство подчиненными предполагает их полную мобилизацию на благо исполнения поставленных задач, т.е., де-факто, Сверхлидер.

    Сочетание таких понятий как организационно-культурный контекст и тип лидера позволили Т.Ю.Базарову и П.В.Малиновскому выделить 4 основные формы культурного контекста управленческих групп:

1. "Комбинат" (беспрекословное подчинение членов "сильному лидеру" по одному основанию – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в "материнской организации);
2. "Клика" (состоит из людей абсолютно "доверяющих своему лидеру);
3. "Кружок" (строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации);
4. "Команда" – для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

      На Западе, команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. В России в настоящее время матричный тип только набирает обороты и – порой – носит абсурдный характер изменения структуры компании вместе с ее ядром и постоянными организационно-штатными мероприятиями, доведенными до абсурда.

    Руководитель  матричной группы должен быть гибким и уверенным не сколько в себе, подавляя эго, но и эго сотрудников, отдавая отчет о том, что он, как руководитель, администрирует группу, несет за нее ответственность и на равных переживает за ее результат. Поэтому, в команде принято поощрять стремления к совершенствованиям в любом аспекте командной деятельности.

    Выделяются пять этапов развития команды:

    1) Адаптация – этап взаимного информирования и анализа задач, т.е. поиск членами группы способа решения задачи. Этап отличается активной фазой проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Этап не отличается высокой результативностью ввиду отсутствия сплоченности членов;

     2. Группирование вокруг лидера – объединение в подгруппы по интересам, подсознательное сопротивление устоявшемуся порядку исполнения обязательств;

     3. Кооперация – возникновение сложившейся группы с признаком коллективизма;

     4. Нормирование деятельности – поиск решения задач прекращен ввиду разработки стратегии, что позволяет на данном этапе претворять в жизнь принципы группового взаимодействия;

     5. Функционирование – фаза успешного решения задачи и разрешения конфликта.

    Существуют специфические черты, присущие только команде – это нацеленность всей команды на конечный результат.

    Команду, в которой атмосфера несет неформальный характер, задача принимается к исполнению в поставленном виде, члены способны принимать мнение партнера и не зажаты в эмоциональные рамки, легко налажено взаимодействие при обсуждении, а конфликты и разногласия не несут личностный характер, успешно выполняет возложенную миссию и удовлетворяет потребности членов команды.

    Формирование  команд (team-building) берет начало у индивидуальное консультирования, т.е. поиск способов устранения сложившихся в Обществе нарушителей порядка. На смену ему приходит  непосредственно формирование команды (team-building), характеризующееся активным командным включением в планирование организационных изменений (по сути, распределение ролей в команде, поиск и занимание позиций и выполнение определенных функций в команде). Обособленно стоит т.н. задача по построение межкомандных взаимоотношений (interteam-building) по фактическому сплачиванию нескольких отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды.

    Существуют  четкие описанные практикой предпосылки, указывающие на необходимость увеличения активности по формированию команды, среди них можно выделить такие, как: обозначенное или сложившееся неограниченное господство лидера; возникновение межклановых подгрупп; неравное участие членов команды в процессе реализации решений, неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие необоснованных жестких личностных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; затрудненная внутренняя коммуникация членов группы, довершенная избеганием разногласий и потенциальных конфликтов.

    Различают 4 основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях - основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей);
2. Межличностный (интерперсональный увеличивает эффективность существования группы как команды, целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций);
3. Ролевой (подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей);
4. Проблемно-ориентированный (спланированная серия по урегулированию процесса с участием независимой стороны - консультанта с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели).

    Процесс достижения эффективного самоуправления длится в течение продолжительного количества времени и не является сиюминутным процессом, так как требует вычленения и работы со слабыми звеньями.

    Нередки случаи, когда причиной неудач работы команды является сам руководитель, нередки случаи игнорирования этой проблемы в процессе формирования команды со стороны высшего руководства, что неминуемо приведет к абсурдности всех стараний на пути создания команды и приведут к фиаско.

    В творческом поиске ответов на поставленные вопросы, типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?» группа может достичь нового равновесного состояния.

    Группа  должна всегда критично относится к своей эффективности. Только критичный подход позволит правильно проанализировать действия и результаты работы, выявить слабые места и разработать стратегию выхода из кризиса и предотвращения или упреждения кризисных явлений в будущем. В данном контексте есть все возможности учиться на своих коллективных ошибках без поиска крайних, в том случае, если все таки труд признан коллективным. Именно в такой постановке вопроса можно говорить об упрочнении костяка группы.

    Ответы  на вопрос: "как команда может изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?" будут способствовать изменению набора целей или приоритетов, т.е. стратегии.

    Первоначальные  усилия должны быть более ориентированы на задачу, потому что в момент занятости команды решением проблем, члены команды решают ее совместно.

    Завершающая стадия формирования команды – оценка результатов: полученные в результате проведенного процесса данные указывают на ошибки и обнажают проблемы, требующие корректировки.

    Вывод из исследования однозначный: формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды, но это не является самоцелью. Результат всех действий направленных на формирование команды и четкое осознание миссии способны изменить командная субкультура и принести результаты в долгосрочной перспективе. Неправильно заданные векторы при формировании команды создают условия для более полноценного уяснения всех обстоятельств и способствуют исключению их в будущем, т.е. другими словами: ошибки, допущенные даже при правильном соблюдении всех правил исходя из допущенного «человеческого фактора» не являются обстоятельством для того, чтобы отказаться от идеи формирования команды, а скорее наоборот – способствуют ее укреплению на долгосрочную перспективу. В конце концов, правильно созданная команда в матричном формате позволит использовать ее в дальнейшем для решения вопросов Общества.

Использованная  литература:

    1. Базаров Т.Ю. Игра как средство  командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник. Т. 2. Выпуск 2. - М.: 1996.

    2. Базаров Т.Ю. Культура организации, 1996.

    3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом  развивающейся организации: Учебное  пособие. - М.: 1996.

    4. Вудкорт М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: 1991.

    5. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М.: 1996.

    6. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи  и организационные основы менеджмента. - М.: 1996.

    7. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: 1997.

    8. Олдхем Д. Культура организации. - М.:1991.

    9. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: 1995.

    10.Уманский  Л.И. Методы экспериментального  исследования социально- психологических  феноменов. В кн.: Методология и методы социальной психологии. - М.: 1979.

    11. Вееr М. Organization Change and Development: А System View. Scott, Foresman&Co, Glenview, 1980.

    12. Dyer W. Team building: Issues & Alternatives. Addison-Wesley, 1987. 

    13. Katzenbach J. и Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, Boston, 1993.

    14. Killman R. A Completely Integrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success, N.-Y. 1989.

    15. Carter McNamara, Field Guide to Leadership and Supervision in Business

    Authenticity Consulting, LLC.