СОДЕРЖАНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                    21

      ВВЕДЕНИЕ

      Конфликт  сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями. Р. Фишер 

      Лучший  способ предупредить конфликт - не допустить его. Руководить - значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации.   Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что- либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно, длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

      Но  часто управленцы, которые не могут  сосредоточиться или владеть  собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

      Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления.

      Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Понятие конфликта 
 

      Понятие конфликта принадлежит как обыденному сознанию, так и науке, наделяющий его своим специфическим смыслом. Общество интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким.

      В обыденной речи слово "конфликт" используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных и супружеских разногласий. Мы называем конфликтом супружескую ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое.

      Слово "конфликт" происходит от латинского conflicts - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки.

      Конфликт - это проявление объективных или  субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон. Иными словами, конфликт - это процесс, в котором два или более индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу, достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и занимаемые позиции.

      Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака:

       - конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием для возникновения конфликта.

      - конфликт - это всегда противоборство субъектов взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.д.). Исходя, из вышесказанного можно сформулировать необходимые условия возникновения (наступления) конфликта. Таким образом, условиями являются наличие у субъектов какого-либо взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними. 

      2 Роль руководителя организации в управлении и конфликтами

     Бытует  мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга, Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

     В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит менеджеру. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

     Нужно иметь ввиду, что менеджер в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

     Существует  множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди  них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом  руководитель способен создать в  коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

     Разъяснение требований. Администрация предприятия  стремится как можно более  четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально  является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.         Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

     "Прошу  Вас". Менеджер формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

     "Я  бы советовал поступить таким  образом". Здесь применяется мягкая  форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания  может быть эффективной только  у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

     "Вам  поручается выполнить". Задание  формулируется с достаточной  долей личного влияния менеджера. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

     "Я  приказываю Вам". Руководитель  применяет свое административное  влияние и нажим. Предполагается  тщательный контроль. Такая форма  выдачи задания эффективна для  необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

     "Я  категорически приказываю Вам  выполнить данное задание. В  случае невыполнения в отношении  Вас будут приняты следующие  меры: ...". Данная форма более  эффективна для нарушителей трудовой  дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль. 

     Система наказания и вознаграждения. В  сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

     Менеджер должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

     Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

     - фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе");

     - формулирование критической оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

     - признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

     - выстраивание позитивной перспективы  на будущее (можно сказать: "Я  уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

     Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

     Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

     Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

     Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений менеджера. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

     К подчиненным подобного типа менеджеру необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

     Подчинение  без самостоятельности ("Пусть  думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если менеджер знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

     Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое  условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

3 Менеджер — посредник в конфликте

     Перед современным руководителем стоит  задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы  ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес — вот ключ к разгадке конфликтной ситуации.

     Если  дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, можно предложить каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорить с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если решение менеджера представляется ему правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

     Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная  обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь, друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Менеджер должен быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта, контролировать возникшие эмоции.

     Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.

     В некоторых случаях менеджеру полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

     Теоретически  существует несколько линий поведения  для выхода из конфликта (приложение Б). Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

     Сотрудничество  — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы.

     Быть  третейским судьей в конфликте — роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства — суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы менеджера по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

       В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий.          Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Менеджер обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

     Но  может оказаться так, что менеджер сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда? 

4 Руководитель — субъект конфликта

     Чем менее организация упорядочена  с управленческой точки зрения, тем  чаще ее «искрит». Причина этого  проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

     Таким образом, ответственность за возникший  конфликт несет, прежде всего, менеджер и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.         Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.

     Потеря  мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты  между подчиненным и менеджером является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

     Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая  распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

     Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

     Руководителям можно порекомендовать соблюдать  соглашения со своими сотрудниками –  ничто не демотивирует сотрудников  больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать, как следует, уже не станет.

     Система оплаты должна быть устроена таким  образом, чтобы сотрудник мог  рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

     Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем  аппелировать к правилам, а не к личностям.

     Только  материальное стимулирование. Стало  уже общим местом повторять, что  деньги в виде зарплаты – не главный  мотивирующий фактор для сотрудников. Задача руководителей – активно  пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату).  Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе.       Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность менеджера. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

     Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации менеджер, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель.       Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью менеджера является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

     Плохое  управление. «Вы мне этого не говорили!»  Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

     Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной  этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес. 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Профессия «менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются  только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

     Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения.

     В процессе работы менеджеру приходится выполнять множество функций,в том числе и управление конфликтом.

     Конфликт  – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

     Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе  управления, и индивидуальными особенностями работников.

     Еще многие руководители в наше время  не осознали всей важности состояния  социально-психологического климата  в коллективе. Как неумелые и неграмотные  родители начинают шлепать и безудержно кричать на своих чад, так и "боссы" тут же пытаются подавить конфликт, не задумываясь, наказывают провинившихся, ведут себя подавляюще и вызывающе.