Роль стратегического менеджмента. Портфельные стратегии
Содержание.
Введение…………………………………………………………
1. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией……5
2. Портфельные стратегии………………………
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы……………………………………………...
Введение.
В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка [5, с. 34].
Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Считается, что формирование
и оценка альтернативных вариантов развития
представляет самостоятельную ценность
для управления и реализуется в ходе стратегического
планирования. При этом определяются временные
рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования
и ответственные за реализацию намеченных
мероприятий. Стратегическая организация
- процесс приспособления организации
корпорации к выбранной стратегии с целью
ее наиболее полного и эффективного выполнения.
По существу, это приспособление подразумевает
разработку системы целей и задач организации,
вытекающих из принятой стратегии, анализ
соответствия организации этой системе
целей и задач, ее изменение и надлежащее
размещение ресурсов. Фаза стратегической
организации чаще всего рассматривается
как наиболее трудная во всем процессе
стратегического управления, поскольку
это требует от каждого самодисциплины,
обязательности и самоотдачи. Успех ее
реализации зависит от умения менеджеров
найти правильные способы мотивации персонала,
а это является искусством [7, с. 56].
Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией.
В результате изменений форм хозяйствования, совершенствование процессов, происходящих во внешней среде деятельности, перед организациями встают многочисленные проблемы. Сегодня выживание и развитие организации ее в долгосрочной перспективе зависит от умения своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственно адаптировать свою деятельность, меняя ассортимент продукции и услуг, формы обслуживания, сбытовую сеть, организационную структуру, другие элементы внутреннего потенциалу.
В странах с развитой рыночной экономикой направленность на организацию будущего становится необходимой составляющей стратегического мышления менеджеров современных организаций, а стратегический менеджмент рассматривается как обязательный элемент общей системы управления организацией в условиях конкуренции организация сама определяет цели на будущее, добивается конкурентных преимуществ, осуществляет стратегический выбор и последовательно воплощает его в программу действий [2, с 163].
Значение стратегически ориентированного поведения, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, резко возросло для субъектов хозяйствования нашей страны в последнее десятилетие. Все организации ее в условиях конкурентной среды, формирующейся имеют не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями происходящие. В прошлом большинство организаций могла успешно функционировать, обращая основное внимание на краткосрочную перспективу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности различных направлений текущей деятельности.
Ускорение изменений в среде деятельности, постепенное насыщение отечественного рынка, появление новых запросов и изменение позиции потребителей, рост конкуренции за ресурсы, глобализация бизнеса, появление новых возможностей для развития, связанных с достижениями современных технологий, развитие информационных сетей - эти факторы привели к возрастанию значения стратегического управления и необходимости его использования в практической деятельности отечественных организаций.
Таким образом, роль стратегического менеджмента определяется условиями их деятельности, кардинально изменились, высоким уровнем нестабильности внешней среды, интеграционными процессами, которые происходят, глобализацией бизнеса. В нынешних условиях отсутствие разработанной стратегии развития и комплекса мер по ее реализации тормозит развитие организации или вообще приводит к кризису и исчезновения ее с рынка [3, с 156].
Стратегическое управление можно определить как систему управления организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся среды, обеспечивает динамизм, адаптируемость и конкурентоспособность развития
И. Ансофф рассматривает стратегическое управление как систему, состоящую из двух подсистем, которые взаимодополняют друг друга:
• анализ и выбор стратегической позиции;
• оперативное управление в реальном масштабе времени.
Стратегическое управление организацией представляет собой комплексный процесс, охватывающий разработку стратегии развития организации, реализации стратегии, стратегический контроллинг.
Система управления организации имеет две основные подсистемы - стратегическое управление, связанное с развитием стратегического потенциала организации, и оперативное управление, которое ориентируется на достижение прибыли в краткосрочной перспективе.
Эти две подсистемы органично связаны между собой и дополняют друг друга, поскольку любые стратегические планы и программы, без конкретных оперативных мероприятий по их реализации остаются лишь надеждой.
Вместе с тем, каждая из этих подсистем имеет свои отличия и особенности. Так, основной целью стратегического управления является выбор и обеспечения устойчивой конкурентной позиции, которая обеспечит жизнеспособность организации в изменяющейся среде, потенциал для дальнейшего развития. Оперативное управление имеет цель рационально использовать действующую стратегическую позицию организации для обеспечения краткосрочных сегодняшних целей, получения прибыли, будет достаточным для последующей реализации стратегических целей [1, с. 87].
В процессе стратегического управления проявляется необходимость проведения стратегических изменений в организации, образования организационной архитектоники, соответствовать уровню этих изменений. Оперативное управление работает на определение и реализацию конкретных оперативных задач, мотивацию, координацию усилий и контроль действий исполнителей установленных заданий.
Стратегическое управление ориентируется на внешнюю среду, поэтому в качестве критериев эффективности организации в долгосрочной перспективе рассматривает достижения баланса организации с ним. Это утверждение баз базируется на том, что нынешняя организация представляет собой открытую для воздействия внешней среды социально-экономическую систему ее эффективность в долгосрочной перспективе определяется не только конкурентной позицией на рынке, но и местом во внешней среде вообще, способностью найти компромисс с разными составляющими своей бизнес среды. Оперативное управление в качестве критериев эффективности рассматривает прибыльность организации в течение краткосрочного периода и рациональное использование имеющегося потенциал организации [13, с. 91].
Стратегическое управление видит в персонале организации наиболее существенную и ценную составляющую стратегического потенциала, источник бизнес идей, и стратегических решений. Именно благодаря персоналу организация может учиться и развиваться. Оперативное управление рассматривает персонал как исполнителей отдельных работ и задач.
Различаются и требования, предъявляемые к менеджерам двух подсистем управления. Менеджеры, вовлеченные в процесс стратегического управления, должны стремиться к переменам, быть склонными к риску, иметь уровень компетентности и гибкости, что соответствует уровню нестабильности внешней среды.
Менеджеры, осуществляющие оперативное управление, как правило, не любят риска, осторожно относятся к изменениям или вообще противодействуют им, они должны быть компетентными в анализе ситуации, уметь координировать и контролировать деятельность. К характерным чертам системы стратегического управления относятся такие:
• целостность - все элементы системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в течение долгосрочного периода;
• адаптивность - стратегическое управление должно обеспечить реакцию организации на изменения во внешней и внутренней среде;
• сложность - в зависимости от объекта выделяют определенные уровни стратегического управления;
• наличие особой методологии - совокупность методов, применяемых в процессе разработки и реализации стратегии;
• наличие информационной стратегической информации, применяемой при обоснования и принятия стратегических решений;
• управленческий потенциал организации;
• высококомпетентные стратегические менеджеры, способные принимать стратегические решения в условиях быстрых изменений во внешнем окружении;
• базирования на управленческих решениях, принимаемых с целью сохранения и усиления конкурентных преимуществ организации;
• представляет собой эволюционный
этап развития систем управления организацией,
охватывает определенные их элементы [12, с.265].
Портфельные стратегии.
Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Дж. И. Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.
На рис. 1 представлены индикаторы:
- привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
- конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).
Рис. 1. Двумерная матрица «рост/доля»
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
- «звезды» – сохранение лидерства;
- «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
- «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
- «собаки» – уход с рынка.
Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Преимущества матрицы БКГ:
- матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
- используются количественные показатели;
- информация имеет наглядный и выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
- невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
- выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица Дж. И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 2.).
Рис. 2. Двумерная матрица Дж. И. Маккензи
Таблица 1. Элементы матрицы
Дж. И. Маккензи.
Элементы матрицы рассмотрены в табл. 1.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР – перспектива роста:
- оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка;
- используются различные методы прогнозирования;
- объектом прогнозирования является спрос;
Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.);
ПС – перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:
СПП = ИП х РП х СП,
где ИП – инвестиционная позиция предприятия:
- определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт);
РП – рыночная позиция:
- определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии;
СП – состояние потенциала предприятия:
- определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.
Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке. Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.
При использовании матрицы Дж. И. Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
- большое количество информации;
- различные подходы к оценке.
Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Дж. И. Маккензи (рис. 3).
Рис. 3. Многомерная матрица Дж. И. Маккензи
Используя матрицу, изображенную на рис. 3, можно определить три стратегических направления (табл. 2).
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
- четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
- выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
- матричном представлении результатов стратегического планирования.
Таблица 2. Основные стратегические направления
развития предприятия, выявленные на основе
матрицы Дж. И. Маккензи
Заключение.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и оптимизации воздействий ее внешней среды. Следовательно, стратегическое управление это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации, который неотрывен от общего управления организацией, то есть от системы ее менеджмента. Стратегическое управление выступает важнейшим инструментом, позволяющим любой организации государственной, коммерческой, некоммерческой, любых организационно-правовых форм, направлений и масштабов деятельности осуществлять в условиях рынка управление своей деятельностью и развитием, повышать эффективность этой деятельности путем гибкого приспособления к условиям внешней среды, а также путем соответствующих этим условиям внутренних изменений [8, с.56].
Формирование стратегии организации представляет собой сложный процесс, который требует учета множества факторов, но он же позволяет выявить и круг основных проблем, стоящих перед организацией, определить набор необходимых способов их разрешения. Однако чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему: общие цели должны быть преобразованы в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых и будет направлена деятельность организации.
Это предполагает этапность осуществления стратегического управления в организации, содержанием чего обычно являются: анализ среды организации; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии; оценка реализации стратегии; контроль реализации стратегии. Каждый из этих этапов имеет собственное содержание, наполнение которого применительно к каждой организации или фирме является индивидуальным.
Реализация этих
этапов предполагает планирование
соответствующих
действий, которое
является центральным звеном стратегии
управления и позволяет ответить на вопрос
о том, каким наиболее эффективным способом
организация может достичь поставленной
цели и что для этого необходимо сделать.
Система стратегий организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный; деловой или конкурентный; функциональный. Внутри каждого уровня имеются разновидности стратегического планирования, выбор которых определяется самой организацией с помощью портфельного анализа как инструмента, позволяющего оценить всю хозяйственную деятельность организации, ее перспективы.
В теории и практике стратегического управления за последние десятилетия накоплен значительный набор методов прогнозирования, планирования и контроля, а в целом эти методы стратегического управления направлены на то, чтобы процесс общего управления в организациях был эффективным. На каждом из названных этапов используются вполне определенные методы стратегического прогнозирования, планирования и контроля, выбор которых целиком относится в условиях рынка к компетенции самой организации.
Следовательно, стратегическое управление современной организацией неотделимо от общей системы ее менеджмента и в значительной степени зависит от уровня и качества его в каждой конкретной организации [10, с.159].
Список использованной литературы.
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Басовский
Л.Е. Прогнозирование и
3. Виханский О. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2006.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристъ, 2007.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Форум, 2006.
6. Исаев Д. Рациональная модель стратегического управления // Финансовая газета. 2008.
7. Исаев Д.
Современные модели
8. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое по-ведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006.
9. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2005.
10. Крылов С.И.
Сбалансированная система
11. Максименко Л., Панасенко С., Парахина В. Менеджмент. – М.: КноРУс, 2008.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.
13. Томсон А., Стрикланд
Д. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ,
1998.
