Роль стратегии в антикризисном управлении. 2
- Теоретическая часть.
Роль стратегии в антикризисном управлении
Рыночные формы хозяйствования
в условиях жесткой конкуренции
приводят к несостоятельности отдельных
субъектов хозяйствования или их
временной
Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 1). Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени
- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
Разработка
антикризисной стратегии
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса
При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:
- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации
Наряду с анализом
внешней среды предприятия
1. Эффективность текущей стратегии
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.
2. Сила и слабость,
возможности и угрозы для
Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на
которых будет работать
- способы выхода на рынок;
- технологии, которые будет использовать предприятие;
- политика роста и финансирования.
Четко сформулированная
миссия вдохновляет и побуждает
к действию, дает возможность сотрудникам
предприятия проявлять
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей (рис. 4). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.
Реализация выбранной антикризисной стратегии
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
- принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период. Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.
На стадии реализации
антикризисной стратегии высшее
руководство может пересмотреть
план осуществления новой стратегии,
если этого требуют вновь
Организация осуществления антикризисной стратегии
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:
- психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
- системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.
Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
- Практическая часть. Разработка антикризисной стратегии на примере предприятия общественного питания
Общие сведения
На предприятии общественного питания «Чайка» в г.Кирово-Чепецке сложилась ситуация при которой структурное подразделение в течении года являлось убыточным. На лицо затяжной кризис и необходимо принять решение о переориентации существующего подразделения и выбор новых видов направлений и способов осуществления хозяйственной деятельности.
Предприятие состоит из трёх торговых точек и производственных помещений.
- Кафетерий – располагается на первом этаже. Занимается торговлей хлебобулочных изделий и бакалеей, включая прохладительные напитки и пиво. По месторасположению – самая удачная точка, так как находится в проходимом месте, т.е. в непосредственной близости от большого скопления людей. Кафетерий предполагается перепрофилировать из «только торгующий», в «производственно торговую точку». Данный процесс потребует переоборудования торговой точки. Планируемый профиль – блинная быстрого обслуживания.
- Буфет – располагается на втором этаже. Занимается торговлей хлебобулочных изделий и ограниченным ассортиментом товара. Имеет наихудшее месторасположение среди всех точек торговли, т. к. это второй этаж, значит, клиентам необходимо специально подниматься, чтобы приобрести какой-либо товар. Ассортимент данной торговой точки очень схож с ассортиментом кафетерия на первом этаже, пропадает смысл идти наверх, если тоже продукт можно приобрести внизу. Рядом с буфетом расположена столовая, в которой помимо тех же хлебобулочных изделий, можно поесть горячие обеды и цена среднего обеда точно такая, как и в буфете. Предполагается закрытие данной торговой точки, введу ее неблагоприятного расположения и нерентабельности.
- Столовая – располагается на втором этаже. Имеет значительную площадь торгового зала, и следовательно способна принимать большую проходимость. Но существует ряд проблем:
– низкое качество приготавливаемой кухни, следовательно, отсутствие желания людей там питаться.
– не респектабельное состояние раздаточной линии приводит в ужас посетителей.
– отсутствие собственного туалета сильно портит имидж заведения.
Месторасположение предприятия, предполагает выбор направления деятельности, а именно его основным видом деятельности является предприятие быстрого и качественного питания. Основную уникальность предоставляемых услуг, должно обеспечить высокое качество по сравнительно не высоким ценам. Это является необходимым фактором конкурентоспособности предприятия, и обусловлено высокой конкурентной борьбой закусочных низшего класса.
В настоящее время, данное предприятие общественного питания балансирует на грани рентабельности, зачастую показывая отрицательный баланс за хозяйствующий период. Предприятие остро нуждается в дополнительных инвестициях, необходимых на модернизацию ОС, на незначительную реконструкцию и на автоматизацию, которые позволяют снизить издержки и остановить махинации персонала. Что позволит увеличить реальный доход предприятия.
Миссия предприятия обеспечить пассажиров быстрым, качественным, доступным и питанием.
Долгосрочные планы:
– Вывод предприятия из состояния убыточности и увеличение валового дохода в два раза. Одновременно с этим снижение издержек производства и уменьшение затратной части.
– Придание предприятию социального образа.
– Разработка собственного бренда и его продвижение на территории города.
– Разработка собственного логотипа и перевод его в торговую марку. Придание ему узнаваемости и участие в совместных акциях со сторонними организациями, для придания положительного образа торговой марки.
Краткосрочные цели и тактические планы:
– Пересмотр структуры расходов с целью их уменьшения.
– Сокращение издержек производства по средствам пересмотра уровней отходов и списания продуктов, заложенных в калькуляции, основанных на советских нормативах, постепенный переход на классическую систему меню фаст-фуда.
– Формирование имиджа предприятия, культуры и скорости обслуживания. Введение единообразия в форме, обслуживании и качестве.
– Открытие дополнительной точки реализации, которая будет реализовывать мало бюджетный продукт.
– Существует реальная необходимость в инвестициях. Которые будут направлены на реконструкцию и обновление ОС и приобретение посуды.
Анализ рынка общественного питания
В России последние два года число ресторанов растет не менее чем на 20%. В категорию наиболее популярных заведений попадают кофейни. Приятные недорогие кафе, где можно выпить кофе и поболтать с друзьями, все больше нравятся потребителям.
Рынок ресторанов высокого уровня уже насыщен, и активного роста здесь не предвидится. Элитные рестораны не остались без клиентов, но конкуренция сильно ужесточилась. Среди них по-прежнему лидирует французская кухня для гурманов, затем идет европейская и итальянская.
Поэтому на лицо явная и глобальная тенденция к демократизации ресторанного бизнеса, где основными ключевыми моментами менеджмента будут невысокая наценка, быстрое и качественное обслуживание и грамотное планирование ресурсов заведений, а также создание сетей ресторанов или реализация франчайзинговых программ.
2.3 Конкуренты, SWOT анализ подразделения
Основными конкурентами ныне действующего предприятия является кафе «Маруся», но существует территориальное разделение рынка. Существует потребность увеличения нашей доли на рынке, за счет привлечения клиентов с автовокзала. Это реально достижимо за счет правильной маркетинговой политики. Так же существует не ярко выраженные конкуренты в виде уличных лотков, которые осуществляют отток клиентов действующего предприятия, т. к. клиенты попросту не знают, что на втором этаже чайки располагается кафе с горячей кухней и доступными ценами.
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT – анализ.
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Проанализировав предприятие с помощью SWOT – анализа, были сделаны следующие выводы:
Наиболее опасные угрозы для компании:
- Рост уровня инфляции.
- Рост цен
Возможности среды:
- Повышение уровня жизни населения
- Антиинфляционная политика.
- Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
- Предоставление возможности обучения и развития персоналу
- Высокий уровень обслуживания.
- Организация рентабельна.
- Поддержание корпоративного духа компании.
- Выгодное расположение заведения.
- Возможен безналичный расчёт.
Наиболее слабые стороны:
- Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
- Значительная нагрузка на одного специалиста
– Риск отсутствия сбыта. Неправильная ценовая политика.
– Проблемы с законодательством (лицензии).
– Риск не выхода на заявленную прибыль.
– Существует реальная опасность кадрового голода. Персонал, который в настоящее время работает на предприятии, может не согласиться на новые условия работы, тогда обновление персонала неизбежно.
– В настоящее время, в данной отрасли, наблюдается спад объёмов продаж. Это может затронуть и данное предприятие общественного питания. Данное явление временное, после которого прогнозируется бурный рост отрасли. Так же модернизация и маркетинговая программа, должна помочь минимизировать данный риск.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности подразделения, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
