Руководство и структура организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Красноярский государственный торгово-экономический  институт» 
 
 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Общий и таможенный менеджмент»

На тему «Руководство и структура организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила                                                                                      Научный руководитель

студентка 3 курса                                                                  Здрестова-Захаренкова С.В.

группы ТД09-1

Григоревич М.М. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Красноярск 2011

Содержание.

Введение

1. Понятие «Руководство»
2. Основные инструменты руководства

2.1. Сила:

а) ресурсов

б) положения

в) личности

г) специалиста

2.2. Влияние

2.3. Власть

а) принуждение

б) вознаграждение

в) традиции

г) эталон

3. Характеристика стилей руководства и основные теории в этой области (на примере одной из теорий)
4. Понятие «структуры организации» и «уровня управления»
5. Основные виды структур

5.1. Линейная

5.2. Функциональная

5.3 Матричная

Выводы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Во  второй половине прошлого века после  победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми  сферами жизни общества. Росли  крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.  Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой

деятельностью. Главной  задачей становится кропотливая  организация, и

каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

      Актуальность  этого вопроса в современных  условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Понятие «Руководство» 

      Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою

очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя,

направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия.

      Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и

подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в

случае, если видит  в этом те или иные выгоды для  себя. Это может быть

награда, поощрение, личная выгода и т.д.

      Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений,

организаторских талантов руководителя, качества руководства.

      Третий  элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей

цели, на достижение которой  будут направлены совместные усилия. Личные цели

отдельных индивидов  заставляют менеджера либо выполнить  их во имя решения

общей задачи, либо подчинить  их достижению общей цели, то есть цели индивида

в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их

достижению. Чтобы  ситуация складывалась именно так, а  никак иначе,

руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

      Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности

руководителя является достижение целей организации, что  он, естественно,

делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя

по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к

достижению целей  организации – это и есть стиль  руководства.

      Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и

творческому подходу  к выполнению возложенных на него обязанностей, как

контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль  руководства

может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его

способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же

создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию

благоприятных взаимоотношений  и поведения. Степень, до которой управляющий

делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его  забота,

прежде всего о  человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи

• все отражает стиль руководства данного руководителя.

2. Основные инструменты  руководства:

2.1. Сила 

      Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить  другого думать или поступать  определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

      Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы.

      Власть - это право использовать силу для  управления поведением других; существует официальная или законная власть. Которая вытекает из официальной роли или положения.

      В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и  специалиста. 
 
 

а) сила ресурсов 
 
 

      Организация может иметь большой ресурсный  потенциал - материальные, нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь возможности использовать эти ресурсы. Источником силы ресурсы могут стать лишь в том случае, когда в них нуждаются или они составляют конкуренцию.  

б) Сила положения 

      Это сила, которой обладает руководитель, благодаря своему положению и роли в организации. Сила по должности, иногда называемая официальной силой, является основной причиной власти в организации и обществе.  
 

в) Сила личности 

 
 Каждый человек может назвать  три - четыре качества руководителя, которыми, по их мнению, он должен обладать, и которые достойны подражания. Такими качествами может быть честность, решительность в кризисных ситуациях, открытость и т.д. 
 

г) Сила специалиста 

 
 Гораздо проще стать хорошим руководителем, если руководитель обладает «силой специалиста», точнее, если его считают специалистом в какой-то области. Недостаточно самому признать свою неординарность. Сила специалиста дается руководителю людьми, с которыми он работает.  
 
 

2.2. Вляиние 

      Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

      Один  человек может также влиять на другого и с помощью одних  лишь идей. Карл Маркс, который никогда  не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. 
 
 

2.3. Власть 
 

      У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как английский историк Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:  

      Власть - это возможность влиять на поведение  других.

      В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и за ее пределами. Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом профессор Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

      В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

      Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Как  заметил американский исследователь Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

      Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

      Для того чтобы обладать властью, нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех.  

а) принуждение 

      Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иного мотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, что пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается. Это самый часто применяемый и в политике, и в повседневной жизни источник власти. Традиционное выражение “Не пора ли власть употребить?” подразумевает, в первую очередь, применение силы по отношению к оппонентам.  

б) вознаграждение 

      Ее  сила определяется ожиданием объекта  власти того, в какой мере субъект  в состоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъект поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения объекта власти. Власть вознаграждения в политике практически не применяется, хотя использование этого источника власти является одним из самых эффективных в управлении поведением человека.  

в) традиции 

      Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения  и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным  положением самого носителя власти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объекта власти.  

г) эталон  
 

      Основана  она на идентификации объекта  с субъектом и желанием объекта  быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными – личностными и психологическими, профессиональными и моральными и т.д.).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Характеристика  стилей руководства  и основные теории в этой области

      Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

      Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль

руководства в контексте  управления, как уже отмечалось, - это привычная

манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на

них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой

управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его

забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о

выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

От вопроса кто является лидером, перешли к вопросу, что и как лидеры делают. Самая известная нам теория, которую до сих пор используют на практике – это три лидерских стиля К. Левина: авторитарный, демократический, пассивный (попустительский, либерально-попустительский).  

      В течение четырех месяцев К. Левин  проводил эксперименты в трех группах  десятилетних мальчиков, в которых каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами и демонстрировала разные стили лидерства.

      Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они  были при авторитарном руководстве.

      Более поздние исследования также подтвердили  факт, что демократический стиль  не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Понятие «структуры организации» и «уровня управления»

Организационная структура (англ.Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие , а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;
• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• упрощённая матричная;
• сбалансированная матричная;
• усиленная матричная;
• проектная;
• процессная;
• дивизиональная

Нередко организационную  структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

 
Предложенная Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого  выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры 

• параметры группировки ресурсов по подразделениям 
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы  принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей  при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Уровни управления