Руководство, власть и влияние

Вариант 9

Тема : «Руководство, власть и влияние»

1 Власть, влияние и лидер. Баланс власти  руководителя и подчиненного……2

2 Классификация основных форм власти. Формы власти и влияния………….5

3 Опишите процесс влияния руководителя на подчиненного…………………9

Пример  4 …………………………………………………………………………13

Список использованных источников…………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           1 Власть, влияние и лидер. Баланс власти руководителя и подчиненного.

     Главной целью руководителя является направление  усилий коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

       Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьба, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

        Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. . Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Лидерство предполагает использование власти.  Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника.

     В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так  как он зависит от людей как  в пределах своей цепи команд, так  и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти . 

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

     Для равномерного во всех отношениях, комфортного  и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

     Подчиненный зависит от руководителя потому, что  он решает вопросы распределения  рабочих заданий и контроля за их исполнением, вопросы продвижения  по службе, оплаты труда и т.д.

     Но  в то же время сам руководитель зависит от своих подчиненных. Например, его авторитет зависит от того, насколько хорошо выполняется работа во вверенном ему подразделении, а это обусловлено способностями  работников, их желанием работать усердно.

     Взаимная  зависимость требует нахождения определенного баланса, при котором  социальные отношения будут находиться в равновесии.

     То  есть руководитель будет оказывать  необходимое влияние на подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, не будут чувствовать себя подавленными и используют свои способности и возможности для достижения целей организации (подразделения).

     Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувства, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

     В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или  иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого  лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния  облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А   .

     Обычно  руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят  от него в таких вопросах, как  повышение заработной платы, рабочие  задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, так как  последний зависит от них в  таких вопросах, как необходимая  для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в  других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать  на своих коллег, и способность  подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных  над руководителем являются исключительно  благоприятные контракты, которые  могут получить известные артисты  и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный  заработок. Однако, у них почти  нет выбора, так как их организация  и, следовательно, они сами в большой  степени зависят от этих лиц в  достижении своих целей, а конкуренция  в популярн Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью.  
 
 

     2 Классификация основных форм  власти. Формы власти и влияния.

     Власть  бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности; она  связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны  выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые  данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена  местом человека в неофициальной  системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному  лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

          Власть может принимать разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

      1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.). 

      2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения. 

      3) власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных потребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе). 

      4) власть харизматическая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой. 

        5) экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях. В качестве примера экcпqnнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д. 

     Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

     Слабые  стороны власти, основанной на вознаграждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

     Слабые  стороны экспертной власти. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Следует заметить, что в некоторых случаях, которые приводятся в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. Поскольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

     Слабые  стороны законной  власти. Что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Традиция может действовать и во вред организации. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.

     По  мере того как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее  основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме  или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

     Убеждение - это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.

       Самое большое преимущество в  использовании убеждения в организации  заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить  задание в срок и качественно,  так как считает, что эти  действия помогут ему удовлетворить  его личные потребности.

       Участие - это Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными. 
 
 
 
 

        3. Опишите процесс влияния руководителя на подчиненного.

     Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая  состоит из последовательных этапов.

     1. Привлечение внимания подчинённого.

     Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной  культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это  может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью  местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание —  его зовут в определённое время  и место к руководству. Это  означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить  своё внимание на предстоящее общение  с руководителем. Скорее всего, привлечение  внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых  случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл  только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует  через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

     2. Демонстрация властных полномочий.

     Быстро  ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где  он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует  о его возможностях и властных полномочиях. Властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями.

     3. Указание формы поведения на  данный момент.

     Например, «записывайте, что я буду говорить»  или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

     4. Общая формулировка проблемы.

     Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека.

     5. Постановка задачи.

     Проблему  решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым  должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что  нужно сотруднику сделать, в связи  с обрисованной проблемой. Полезно  о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности  её решения.

     6. Конкретизация задачи по шагам.

     Если  задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать  для её решения.

     7.  Обозначение времени, отведенного  для решения задачи.

     Есть  люди, ориентированные на время, они  чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы  на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно  затратить времени. Может так  получиться, что результат будет  не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать  временные рамки решения задачи.

     8. Предупреждение о возможных ошибках.

     Руководитель  знает больше, поэтому лучше сразу  предупредить возможные очевидные  ошибки, которые может допустить  подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше  говорить, проявляя заботу, внимание и  делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным  ошибкам, а на некие объективные  обстоятельства, без учёта которых  задача может усложниться. Это важно  по двум причинам, во-первых, для оптимизации  работы, во-вторых, для мотивации  сотрудника, поскольку, говоря открыто  о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность  поставленной задачи, с другой стороны  доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

     9. Мотивация выгодой или/и возможными  негативными последствиями. Другими  словами, что получит сотрудник,  выполнив распоряжение, или чего  лишиться, не справившись с поставленной задачей. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

     10. Завершение позитивом, мотивация  «первый шаг».

     Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность  за сотрудничество, уверенность, что  всё получиться самым наилучшим  образом, поскольку исполнитель  человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет  уместен эмоциональный подъём, воодушевление  от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает  для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным  напутствием: «Вперёд, всё получится!».

     В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем  подчинённому может быть изменена в  зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации  у подчинённого, тогда незачем  много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в  меру.

     У многих руководителей есть сложности  с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается  сам, легко и просто, а вот переформулировать  его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить  правила составления позитивных утверждений.

     1. Говорите короткими энергичными  фразами.

     Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу  убедительной.

     2. Говорите в настоящем и будущем  времени, все действия в речи  должны происходить сейчас, направлены  в успешное и привлекательное  будущее. 

     Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

     3. Использование позитивных формулировок.

     Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить  реальные цели».

     4. Используйте красивые образы, слова  должны быть приятны.

     Создавайте  привлекательные образы. Как в  фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал  картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о  реальных проектах?

     5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир. 

     Позитивное  утверждение должно озадачивать, что  именно тебе нужно сделать, чтобы  изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для  комфортной и хорошей жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пример 4

Характеристика  ситуации. Анализ динамики финансового  состояния предприятия показал, что в последние годы снижается  масса прибыли по дум наименованиям  продукции «А» и «Б», производимой конкретным оборудованием труда. Причиной снижения конкурентоспособности продукции  «А» и «Б» является отставание технического уровня труда от морового уровня. Предприятие поставило задачу перед изготовителем орудия труда  – повысить его конкурентоспособность. Изготовителем было представлено три  варианта новой конструкции орудия труда, отличающиеся отдельными параметрами.

Решение

1. Суммарная экономия по продукции “A” и “Б” составит:

Э_к=[(Ц_т-С_т-Ц_т*Н_т/100)*Э_п/К_п]*К_р        

Э_ка=(9400-7500-9400*6/100)*12000/4,04*0,9=3571485

Э_кб=(13100-12000-13100*6/100)*32800/4.04*0.9=2294376

Э_т=(Э_а+Э_б)-З_к

Э_т=3571485+2294376-4000=5864861

2. Э_ка=(7500-6700-7500*6/100)*11200/4.06*0.95=917241

Э_кб=(14850-13100-148500*6/100)*30800/4.06*0.95=6190724

Э_т=917241+6190724-3500=7104465

3. Э_ка=(7100-6300-7100*6/100)*14000/4.02*0.85=1107114

Э_кб=(13450-12530-13450*6/100)*32000/4.02*0.85=764577

Э_т=1107114+764577-4500=1867191 

Ответ: при втором варианте ожидается максимальный экономический  эффект. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 1997. – 384с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб./О.С. Вихарский, А.И. Наумов – М.:Фирма Гардарика; 1996. – 416с.
3. Глушенко В.В. Теория управления. Учебный курс. М.: Вестник, 1997.-336 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 635 с.
6. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш.школа, 2001. – 367с.
7. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.