Самообучающиеся организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,

МОЛОДЕЖИ  И СПОРТА УКРАИНЫ 

ДОНБАССКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КАФЕДРА ЕКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 

      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

      ПО  ДИСЦИПЛИНЕ

      "СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ" 
 

      Руководитель  Белозерцев В.Н.__________________________________

      Выполнила студентка гр. ЕПМ-07 Хижинская Е.Ю._________________ 
 
 
 

     Алчевск, 2012

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВСТУПЛЕНИЕ 

     С того момента, как в 1990 году была опубликована основополагающая книга Питера М. Сенге "The Fifth Discipline" ("Пятая Дисциплина"), вопрос о том, как создать и вести организацию, которая способна противостоять изменениям в окружающем мире, развиваться и процветать, занимает центральное место в работах, посвященных менеджменту. Сегодня это одна из самых "модных" тем. Значимость работы Сенге для современного менеджера трудно переоценить. Наверное, Питер Сенге - гений современного менеджмента.

     Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

     Печальная статистика:

     Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%.

     Рождение  концепции Самообучающейся Организации  было обусловлено целым рядом  глобальных процессов в деловом  мире, которые затрагивают подавляющее  число компаний во всем мире, в том  числе:

• Информационно-технологическая революция
• Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние)
• Глобализация бизнеса крупных корпораций
• Новое рождение концепции Стратегического планирования

     Вывод прост: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно".

     Классик, который сказал это, из глубины десятилетий  прозорливо предрек концепцию, которая  возобладала в умах западных мыслителей только через 70 лет. (Кто виноват?).

     Как известно, если сто раз произнести слово "халва", во рту слаще  не станет. Мы знаем компанию, где  вопрос о создании самообучающейся  организации муссировался годами, но дальше палочных методов и тотального прессинга на сотрудников дело не пошло. Конечно, Питер Сенге не хотел этого. Его философия основана как раз на противоположных постулатах: Сенге предлагает выявлять истинные причины ошибочных событий и устранять системные ошибки в организации, то есть работать с парадигмами. Его книга изобилует практическими примерами, которые веселят своей узнаваемостью. И это даже внушает оптимизм.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ХАРАКТЕРИСТИКА САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Сущность самообучающейся организации, ее навыки и умения

     П. М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся организации (Lerning Organization), которая основана на предложении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности.

     Существует  много определений понятия самообучающаяся  организация. Наиболее распространенным и более точным является следующее  определение:

     Самообучающаяся организация - это организация, которая  создает, приобретает, передает и сохраняет  знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. 
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.

     Есть  основания выделить три главных  фактора, влияющих на определения и  формулировки самообучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на открытые системы. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления. Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся “двойной петли”, разработанная Бейтсоном. Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением людскими ресурсами, стратегическим управлением и успехом организации. Этим предполагается, что развитие и использование основных умений через индивидуальное и организационное обучение являются ключевыми факторами в достижении конкурентного преимущества.

     Существуют  четыре основных признака самообучающейся  организации.

     Первым  признаком является обязательное наличие  в организации сотрудников, которые  обязаны и способны управлять  своим собственным развитием. Вряд ли можно отнести это ко всем членам организации. Но столь же нелегко определить, сколько (или какой процент) членов организации должны обнаруживать подобные качества. Достаточно сказать, что эта особенность должна присутствовать. Вторым признаком является существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд. Однако для построения обучающейся организации мало индивидуального и группового, или командного, обучения. Кроме этого необходимы методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению обучения в организации. Это и есть третий признак. Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточным без соответствующей организационной культуры. Это приводит к последнему общему признаку: культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации. Поэтому последний признак — соответствующая организационная культура — является, может быть, самым важным.

     Единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» — это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. П.Сенге решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог.

       Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:

     1) видение, ценности и целостность;

     2) диалог;

     3) системное мышление.

     Она также выделяет три базовых «метода  соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых  является «интеллектуальное моделирование» (два других — это «обучение  во время работы» и «усиление  обучения»).

     П. Сенге представляется, что изменить самих себя — дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». В книге наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом.

     Но  «переустройство интеллектуальных моделей» — это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощущения. Это как в старой поговорке: «глаз не может видеть себя». С особым трудом дается то обучение, которое ведет к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда под вопрос ставятся излюбленные представления о мире, возникает страх. Этого нельзя добиться в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

     При строительстве обучающихся организаций  не бывает никаких «уже приехали». Нет  конечного пункта. Это путешествие  длиною в жизнь.

     С самого раннего возраста нас учат решать проблемы по частям, делить весь мир на части. Это, конечно же, помогает справляться со сложными задачами, но за это мы, сами того не зная, платим чрезмерно дорого. Мы перестаем видеть последствия наших действий, мы теряем внутреннюю связь с целым. Когда  мы потом пытаемся «увидеть мир как  он есть», нам приходится в уме  собирать фрагменты представлений  о нем. Но, как говорил доктор Дэвид  Бон, это пустая затея — все  равно что склеивать разбитое зеркало, чтобы восстановить утраченное отражение. И нам приходится отказываться от попыток увидеть мир целиком.

     Инструменты и идеи, содержащиеся в этой книге, предназначены для разрушения иллюзии, что мир сложен из отдельных, независимых  блоков. Когда мы расстаемся с этой иллюзией, то получаем возможность  построить «обучающуюся организацию», в которой люди постоянно расширяют  свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где  растят и лелеют новые, активные способы  мышления, где возможна свобода для  коллективных притязаний и где люди постоянно учатся тому, как учиться  всем вместе. 

2. Системное мышление

     Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние  пятьдесят лет знаний и инструментов, которые предназначены для более легкого восприятия целостности явлений, что должно нам помочь в достижении изменений. 

3. Мастерство  в совершенствовании личности

     Люди  с высоким уровнем личного  мастерства способны последовательно  добиваться результатов, наиболее значимых и желанных для них. В сущности, они подходят к собственной жизни, как художник к своему произведению. Поэтому главная черта их жизни  — неустанное ученичество, постоянное совершенствование.

     Личное  мастерство — это дисциплина, заключающаяся  в непрерывном прояснении и углублении личного видения, в сосредоточении нашей энергии, в воспитании терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это, в сущности, краеугольный камень обучающейся организации, ее духовный фундамент. Приверженность организации  обучению и ее способность продвигаться вперед не может быть большей, чем  у ее членов.  

4. Интеллектуальные  модели

     Интеллектуальные  модели — это таящиеся глубоко  в сознании предположения, обобщения  или даже картинки или образы, которые  влияют на наше понимание мира и  на выбираемый нами способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и того, как они определяют наше поведение. 

5. Идти к  общему видению

     Если  есть настоящее видение, а не просто личные представления, люди учатся и  обретают особые достоинства не потому, что им так велели, а потому, что  им этого хочется. Но у многих руководителей  есть свое личное видение, которое так никогда и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию. Слишком часто общее видение является следствием харизмы лидера или кризиса, который временно гальванизирует всех и каждого. 

6. Групповое обучение

     Командное обучение начинается с «диалога», с  отбрасывания штампов и предрассудков, что открывает путь к «совместному мышлению». Греческое слово dialogos означает свободный обмен мнениями в группе, что приводит к прозрениям, недоступным для отдельных членов группы.

     Если  бы обучающаяся организация была инженерным открытием, таким как  самолет или персональный компьютер, элементы этой практики назывались бы технологиями. Но поскольку речь идет о поведении людей, мы будем говорить не о технологиях, а о дисциплинах. Под «дисциплиной» понимается не «принудительный порядок» или «средства наказания», но совокупность теории и методов; их нужно усвоить, ими нужно овладеть и их нужно использовать на практике. Это путь развития, направленного на приобретение определенных умений и способностей. Идет ли речь об игре на скрипке или о составлении программ, у некоторых оказывается к этому особый «дар», но настойчивое учение может в каждом развить изрядное искусство и умение.

     Вот почему пятой дисциплиной является системное мышление. Именно оно способно объединить все остальное, создать  единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными  приемами, модной новинкой науки управления. Только системная ориентация обращает наш взор на взаимодействие и взаимозависимость  всех прочих умений и дисциплин. Системный  подход напоминает нам, что целое  может стать чем-то большим, чем  сумма его частей.

     Самое точное слово в западной культуре для описания того, что происходит в обучающейся организации, вышло  из употребления уже несколько столетий назад. Работая с организациями, мы уже лет десять используем это  слово, всегда предупреждая людей быть с ним поосторожнее при посторонних. Это слово «метанойя», изменение сознания. У этого слова богатая история. Для греков оно означало фундаментальный сдвиг или изменение, если говорить буквально, то трансцендирование («meta» — над или вне, как в слове «метафизика») сознания, ума («noia» от корня «nous» — ум, разум). В ранней (гностической) христианской традиции это слово обозначало пробуждение общей для участников интуиции, прозрение и непосредственное проникновение в суть высшего, в Бога.

     Слово «метанойя» передает глубокий смысл слова «обучение», поскольку последнее предполагает фундаментальное изменение сознания. Когда мы говорим об «обучающейся организации», возникает проблема из-за того, что в современном языке слово «обучение» утратило свое центральное значение. В повседневном употреблении это слово стало обозначать всего лишь «усвоение информации». Но усвоение информации имеет только отдаленное отношение к действительному обучению. 
Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В каждом из нас живет глубокая потребность в таком виде обучения. Как говорит Билл О'Брайан из Hanover Insurance, «это столь же фундаментальное стремление, как половое влечение».

     В этом и заключается основной смысл  «обучающейся организации» — она  постоянно расширяет свою способность  создавать собственное будущее. 
 

     2 СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ

     2.1 Роль единой цели для организации и ее членов 

     Есть  такой фильм «Спартак» - о римском рабе-гладиаторе, который в 71 г. до н.э. возглавил восстание рабов. Рабы дважды нанесли поражение римским войскам, но затем были разбиты, после упорной и кровопролитной битвы, легионами Марка Красса. Красе обращается к остаткам разбитой армии Спартака: «Вы были рабами. Вы будете рабами и впредь. Но по милости римского народа я могу избавить вас от законного наказания, от повешения на кресте. Для этого вы должны выдать мне Спартака, которого никто из нас не знает в лицо».

     После долгой паузы Спартак (актер Кирк Дуглас) встает и говорит: «Я Спартак». Потом встает мужчина рядом с ним и повторяет: «Я Спартак». Потом встает еще один и тоже говорит: «Нет, я Спартак». Через минуту все остатки разбитой армии рабов стоят перед победителями.

     Не  важно, насколько правдива эта история, но в ней есть глубокая истина. Каждый, вставший на ноги, выбирает смерть. Но эти рабы были, верны не человеку Спартаку. Они хранили верность единой цели, общей мечте, которую в них  возбудил Спартак, - стремлению к свободе. Притягательность мечты о свободе  была столь неодолима, что никто  не согласился предать ее и вернуться  в рабство.

     Общая мечта - это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. Это, скорее, сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, но если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца нескольких людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты.

     На  низшем уровне общая мечта есть ответ  на вопрос: «Что мы xoтим создать?». Как и личная мечта, т.е. образы и картины, хранимые в голове и сердце человека, образы, рожденные совместной мечтой, воодушевляют организацию и создают чувство общности и единства, проявляемые во всех аспектах деятельности.

     Мечта, видение являются истинно общими, когда возникает разделяемый  людьми образ будущего и между  ними устанавливается особая связь. Общие устремления рождают особую силу как в отдельных людях, так и в организациях. В сущности, именно желание отдельных людей совместно участвовать в реализации важных начинаний и есть та сила, которая создает общую мечту.

     Эта сила жизненно важна для обучающихся  организаций, потому что общая мечта  придает процессу обучения целенаправленность и энергию. Когда он сводится к  приспособлению, нам не нужно никакого видения, но если цель обучения – «расширение творческих способностей», требуется сила, источником которой может быть только личная или коллективная мечта.

     Сегодня часто говорят о «видении» и «мечте» в связи с руководством корпорациями. Но если вглядеться, то, как правило, речь идет о «видении» одного человека или небольшой группы людей, которые навязывают организации свои цели и идеалы. В ответ они получают в лучшем случае послушание, но никак не преданность. Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого.

     Невозможно  представить, чтобы корпорации AT&T, Ford или Apple могли быть созданы без энергии, рождаемой общей мечтой. У Теодора Вейла была мечта создать общенациональную телефонную сеть, и на её воплощение ушло 50 лет. Генри Форд стремился сделать автомобиль доступным для каждой простой семьи. Стивен Джобс, Стив Возняк и другие основатели компании Apple мечтали о том, чтобы компьютер стал столь же обычным домашним инструментом, как телефон. Без мечты о завоевании мировых рынков невозможно вообразить быстрый взлет таких японских компаний, как Komatsu (менее чем за два десятилетия ставшей гигантом, как компания Caterpillar), Canon (на рынке копировальной техники за такое же время поднялась от нуля до масштабов Xerox) или Honda². И самое важное то, что здесь в каждом случае личная мечта делалась достоянием многих людей на всех уровнях компании, объединяя энергию тысяч поразительно разных сотрудников.

     Часто цели, создаваемые общей мечтой, носят относительный характер - скажем, победить конкурента. Например, цель компании Pepsi-Cola - опередить компанию Coca-Cola. Но это промежуточная цель, и, будучи достигнутой, она легко может выродиться в чисто оборонительную позицию: «сохранить то, что достигнуто, не утратив лидерства в отрасли». Таким оборонительным целям трудно стать источником творческой энергии и воодушевления, как при создании чего-то принципиально нового.

     Единая  цель возвышает устремления людей. Работа становится частью целенаправленных усилий большой организации, воплощаемых  в ее продукции или услугах, - ускорить обучение с помощью персональных компьютеров, связать мир сетью  единой телефонной связи или обеспечить свободу передвижения с помощью  массового автомобиля. Цель может  найти воплощение также в стиле, атмосфере или духе организации.

     Единая  цель изменяет отношения между людьми и компанией. Это уже не «их», а «наша компания». Общая цель - это первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Это шаг к единству и совместному труду. В сущности, наличие общих целей, ценностей и задач создает людскую общность. Под конец своей карьеры психолог Абрахам Маслоу изучал высокоэффективные рабочие группы. Их отличало общее понимание целей и задач. По наблюдениям Маслоу, в лучших группах такого рода «задача переставала быть отдельной от личности... Человек полностью, до совершенной неотделимости, отождествляет свое Я и свои задачи»⁶.

     Обучающаяся организация немыслима без единой цели. Если к ней не стремиться, легко  стать жертвой сил, препятствующих изменениям. Великую цель может родить только великое видение, мечта. Возвышенная  цель создает предпосылки для  появления новых способов мышления и действия. Ее наличие делает процесс обучения более устойчивым в ситуации стрессов. Учиться - дело трудное, иногда даже болезненное. Единая цель облегчает нам откровенное выявление собственных подходов, отказ от глубоко въевшихся идей, признание личных и организационных недостатков. Все возможные неприятности кажутся ничтожными по сравнению со значимостью того, что мы пытаемся создать. Как сказал Роберт Фриц, «рядом с великим все ничтожное исчезает». Если нет великой мечты, ничтожное преобладает.

     Единство  цели повышает готовность рисковать  и экспериментировать. Наконец, единство цели помогает решить одну из главных  загадок, которая мешала разработчикам  системного подхода к управлению: «Как добиться длительной преданности людей нашей организации?».

     2.2 Созидание общего видения 

     2.2.1 Поощрение личного видения

     Цели, объединяющие людей, возникают сначала  как цели глубоко личные. В этом источник их энергии и влияния. По наблюдениям Билла О'Брайана из компании Hanover Insurance: «Вам не важно, к чему я стремлюсь. Вашу энергию рождают ваши собственные цели». Неверно, что людьми движет только эгоистический интерес. Обычно человек стремится к будущему, имея в виду интересы семьи, организации, города и даже мира в целом. О'Брайан здесь говорит только о том, что все цели и все мечты имеют глубоко личный характер. Их источником являются личные системы ценностей и притязаний. Вот почему привязанность к общим целям всегда имеет глубоко личные корни. Многие руководители не понимают эту простую истину и могут потребовать, чтобы уже наутро вся организация горела стремлением к великой цели!

     Организации, стремящиеся объединить своих служащих стремления к единой цели, поощряют их устремленность на достижение личных целей. Если у человека нет собственной мечты и собственной цели, он в состоянии просто подписаться под чем-то чуждым ему. Результатом будет не преданность целям, а согласие с порядком. Вместе с тем люди, нацеленные на что-либо, способны объединиться в достижении общей цели, которая соединяет и воплощает стремления многих.

     Основой выработки общего видения является личное совершенствование. Оно предполагает не только наличие личного видения, но также преданность истине и  создание творческого напряжения. Общая  цель может стать источником сильнейшего  и не слишком комфортного творческого  напряжения. Наибольший вклад в достижение высоких целей могут внести те, кто способен «переносить» это творческое напряжение, т.е. сохранять ясность видения и продолжать исследование текущей действительности. Это те, кто глубоко верит в свою способность творить собственное будущее, и вера эта основывается на их личном опыте.

     Поощряя личные стремления, организации должны трепетно оберегать личную свободу  своих служащих. Нельзя дать другому видение его будущего и невозможно понудить человека к выработке такого видения. Но можно создать атмосферу, благоприятную для совершенствования личности. Руководителям, имеющим собственные внеличностные цели, проще всего попытаться привлечь остальных обаянием и красотой своих замыслов. Это и есть искусство визионерского руководства - делать общим достоянием глубоко личные цели и устремления.

     2.2.2 Переход от личного видения к общему

     Как соединить личные цели и устремления? Хорошей метафорой является голограмма, трехмерный образ, создаваемый взаимодействием  разных источников света.

     Если  вы разорвете пополам фотографию, каждая половина будет носителем только половины изображения. Но если вы поступите так же с голограммой, вы получите два носителя одинаково полного изображения. Любой самый малый кусочек голограммы является носителем все того же полного изображения. Когда у группы людей есть понимание общих задач своей организации, каждый видит их по-своему. Но при этом каждый разделяет ответственность за целое, а не только за свой участок. Эти «обрывки» голограммы не идентичны. Каждое целое представлено со своей точки зрения. Это как заглядывать в комнату через дырки в ставнях: каждая открывает вид под своим углом. У любого из нас есть свой образ общей картины.