Школы стратегического планирования. 2

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это процесс, посредством которого руководящие лица как государства в целом, так и отдельных организаций представляют будущее государства (организации) и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении. Успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом государства (организации), сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов.

Существует множество моделей, используемых для стратегического  планирования, но нужно заметить, что  основные элементы этих моделей очень схожи по своей сути, но между тем есть между ними и различия.

В процессе развития стратегической мысли сформировался  ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минтцбергом. Профессор Университета Макгилла (Канада) и школы бизнеса INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

Г. Минтцберг выделил следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.

Целью данной работы является:

во-первых, изучить основные школы стратегического планирования, сделав особый упор на школу дизайна и школу планирования;

во-вторых, исследовать концепцию стратегии социально-экономического развития РФ до 2020 года и  стратегию развития Уральского федерального округа до 2020 года и сопоставить их.

Для достижения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи:

1 Рассмотреть основные научные школы стратегического планирования;

2 Раскрыть основные характеристики, сильные и слабые стороны школы дизайна и школы планирования;

3. Провести сравнительный анализ школы дизайна и школы планирования;
4. Провести сравнительный анализ Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года и стратегии развития Уральского федерального округа до 2020 года по основным параметрам;

 5  Сделайте аналитические выводы.

1 ШКОЛЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Возникновение школ стратегий во многом связано  с различными этапами развития стратегического  управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются  на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Перечислим научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации

Десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

 Внимание  сторонников первой из школ, на  базе которой в 1960-х гг. образовались  две другие, концентрируется на  построении стратегии как на  процессе неформального дизайна  (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе  осмысления и проработки.

Вторая  школа, расцвет которой (в виде волны  публикаций и обращения к ней  практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала  первые теоретические "побеги". В  ней создание стратегии рассматривается  как относительно изолированный  систематический процесс формального  планирования.

Сторонники  третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы  заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и  учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические  аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько  предписания идеального стратегического  поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Стремясь  связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали  процесс ее построения как попытку  проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию  представляют как индивидуализированное  видение, то ее формирование также следует  рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Четыре  следующие школы в объяснении принципов построения стратегии  попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается".

В том  же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии  школа власти. Ее представители рассматривают  стратегию как процесс переговоров  между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением.

Согласно  еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс  коллективным.

И наконец, теоретики школы внешней среды  полагают, что построение стратегии  есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под  влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

В последней  группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные  подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся  объединить разрозненные элементы - процесс  построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и  ее окружение - в отдельные последовательно  составляющие жизненный цикл организации  стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния  в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

1 Школа дизайна: формирование стратегии как конструирование и проработка, а также как сознательное моделирование.¹

Первоисточники  данной школы относятся к концу 1950-х — 1960-м годам. Наиболее интенсивно эта школа начала развиваться  после выхода в свет базового учебника «Политика бизнеса», подготовленного группой генерального менеджмента Гарвардского университета.

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) рассматривает стратегию в качестве модели соответствия внутренних и внешних возможностей организации. Отправной точкой данной школы является разработка стратегии на основе результатов изучения сил, слабостей, возможностей, угроз или оценки деятельности компании и условий окружающей среды посредством проведения широко известного SWOT-анализа, являющегося основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках этой школы². При этом учитываются такие понятия, как отличительные компетенции компании, ключевые факторы успеха, ценность менеджмента и социальная ответственность стратегии, а процесс создания стратегии школа дизайна рассматривает как достижение оптимального баланса между внутренними силами и слабостями организации и внешними угрозами и возможностями для нее, то есть путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде.

Иными словами  школа дизайна исходит из того, что ключевой точкой в формировании стратегии является нахождение ситуации, в которой возможности внешней  среды подкрепляются внутренними  возможностями организации, и все  вместе обеспечивают достижение поставленных целей. Образ действий, сопутствующий  этому, и представляет собой стратегию.

Особенностью  методологического подхода при  этом является концентрация усилий компании на процессе индивидуального моделирования (осмысления ситуации), индивидуальной ответственности за процесс реализации стратегии и за формирование организационной  структуры на основе стратегического  осмысления сложившейся ситуации.³

При создании и реализации стратегии параллельно осуществляется внешняя и внутренняя оценка. В результате внешней оценки при проведении SWOT-анализа путем изучения таких внешних факторов как социальные, государственные, экономические, конкурентные изменения, а также изменения в сфере поставок на основе оценки конкурентов выявляются и анализируются угрозы (риски) и возможности внешней среды, что дает возможность разработать ключевые факторы успеха. Внутренняя оценка, проводимая путем анализа таких факторов как маркетинг, исследования и разработки, управленческая информационная система, управленческая команда, технологические операции, финансы, человеческие ресурсы, позволяет определить по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам сильные и слабые стороны самой организации, те характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов. Выявленные в результате SWOT-анализа сильные стороны и возможности внешней среды представляют движущие силы организации, в то время как слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях.

Ключевые  факторы успеха и отличительные  компетенции используются при разработке стратегии. На создание стратегии существенное влияние оказывают также социальная ответственность менеджеров и основополагающие ценности менеджмента. На заключительном этапе проводится оценка нескольких возможных альтернативных вариантов  стратегии и осуществляется окончательный  выбор стратегии, наиболее приемлемой в данной ситуации для организации.

За выбором  стратегии следует ее внедрение  и претворение в жизнь. Причем реализация стратегии в случае необходимости  предполагает доработку организационной  структуры и управленческих процедур.

Таким образом, отличительными особенностями этой методологии, получившей название «школа дизайна», являются прагматизм, ясность  и простота с акцентом на формирование стратегии развития организации⁴.

Наиболее  известные представители этой школы  — Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик упомянутого выше базового учебника Гарвардского университета «Политика бизнеса» (1965 г.). Ими декларированы следующие требования, которые явились основными посылами школы дизайна:

1) формирование  стратегии должно быть продуманным  процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса;

2) ответственность  за контроль над процессом  разработки и реализации стратегии, а также за сознательный характер этого процесса возлагается на руководителя, который является стратегом по определению;

3) модель  построения стратегии должна  изначально быть и оставаться  достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;

4) стратегия,  разработанная для конкретной организации, должна быть единственной в своем роде: лучшей, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования и сформированной вне всяких шаблонов и стандартов;

5) процесс  моделирования может считаться  и считается завершенным, когда  стратегия сформулирована как перспектива;

6) чтобы  оставаться простой, стратегия  должна быть точно сформулирована;

7) только  после выполнения всех вышеизложенных  требований стратегия может подлежать внедрению, то есть только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации.

Школа дизайна  предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия  не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность:  стратегия должна предусматривать  адаптивную реакцию на внешнюю  среду и происходящие в ней  изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать  возможности для творчества и  (или) поддержки конкурентного  преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной  заслугой школы дизайна стратегического  управления следует считать введение фундаментального положения стратегического  управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и  внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет  обсуждать проблемы формирования.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс⁵.

Школа планирования возникла одновременно (в 1965 г.) со школой дизайна и использует в своей  деятельности многие ее положения.

Основоположником  школы планирования является Игорь  Ансофф, опубликовавший в 1965 году книгу «Корпоративная стратегия».

Модель  школы стратегического планирования по своим исходным положениям во многом пересекается со школой дизайна базируясь, также на анализе внутренних и внешних возможностей организации – ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа представляют в виде методик и таблиц, после чего разрабатываются цели (задачи), а также бюджет и операционные планы.

В целом  школа стратегического планирования придерживается концепции, основанной на утверждении, что процесс разработки стратегии – это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды.

Процесс стратегического планирования предполагает структурирование целей и задач компании, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры.⁶ Поскольку школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели (задачи) организации в количественной форме, особый упор в этой школе делается именно на количественной интерпретации целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур.

Принципиальным отличием школы планирования от школы дизайна является то, что простая неформальная модель школы дизайна превращается в рамках школы планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия здесь является результатом осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Основным инструментарием данной школы являются вектор роста (матрица «товар — рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.

Ведущая роль в данной работе отводится профессиональным «плановикам-стратегам», важнейшими инструментами, при этом выступают так называемое «сценарное планирование», программное обеспечение типа управление проектами. После определения целей переходят к внешнему аудиту, в процессе которого составляются различные прогнозы будущего состояния внешней среды, а также разрабатываются сценарии для прогнозирования возможного хода развития событий, позволяющие быть готовым к любому неожиданному развитию последних и раскрывающие новые перспективы. Параллельно с внешним аудитом проводится внутренний аудит организации, включающий изучение ее слабых и сильных сторон.  
Далее с использованием, главным образом, методов финансового анализа проводят оценку стратегии, в ходе которой могут определиться не одна, а несколько стратегий, из совокупности которых следует выбрать лучшую.

Процесс реализации выбранной стратегии  также предопределяет планирование, включающее выделение в плане  временных реперных точек, предназначенных для контроля развития данной стратегии.  
При этом реализация стратегических решений включает использование базовых стратегических направлений, стратегических альтернатив и стратегических вариантов по функциям стратегического управления.

Исходными положениями школы планирования выступают:

1) стратегия  есть результат контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, схематически изображенные  в виде контрольных таблиц  и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность  за принципиальную сторону всего  стратегического процесса возлагается  на высшее руководство компании, ответственность за практическую  сторону — на кадровых плановиков;

3) при  завершении процесса, стратегии предстают полностью готовыми только тогда, когда четко видны их практические приложения.  

2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ШКОЛ ДИЗАЙНА  И ПЛАНИРОВАНИЯ

И первая и вторая школы имеют  предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

- школа дизайна – моделирование на базе осмысления и проработки;

- школа планирования – относительно изолированный процесс формального планирования.

По мнению представителей школы дизайна стратег – это один человек.  Представители же школы планирования считают, что стратегию формирует методика.

В отличие  от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы  дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов). 
Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

Таблица 1 - Основные особенности  и  различия школ

Основные  особенности  и различия школ дизайна и планирования, отраженные в табл. 1, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания и особенностей, девизом.

Школа дизайна:

1 Девиз школы дизайна – размышление. Представители этой школы считают, что "большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса.

2 Генеральный директор не только контролирует процесс, он сам "выстраивает" стратегию.

3 Основными недостатками школы дизайна являются:

- школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате реализации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности процесса разработки и реализации стратегии. Такая постановка вопроса может привести к утрате стратегией гибкости и, как следствие, — помешать провести при необходимости, требуемые стратегические изменения;

- школа дизайна утверждает определенную абстрагированность⁷ или даже независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди,

а реализуют их другие.

Школа планирования:

1 Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия».

2 Хотя стратегия и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

3 Основными недостатками школы планирования являются:

- школа планирования применяет более формальный подход и рассматривает процесс реализации модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предложенной ему схеме, и потому теряет гибкость в своих действиях. В итоге данная концепция плохо соответствует требованиям новой быстро изменяющейся экономики, поскольку чрезмерная увлеченность внутренними процедурами наносит ущерб собственно выбору стратегии и стратегическому творчеству;

- общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться;

- большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к кадровым плановикам;

- разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными людьми;

- разрабатывать достаточно надежные (с допустимой точностью +/–20%) прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики, в противном случае точность прогнозов становится недостаточной для разработки правильных планов.

3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ РФ ДО 2020 г. И СТРАТЕГИИ РАЗВИТЯ УРАЛЬСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА ДО 2020 г.

В Концепции развития РФ до 2020 года в первом разделе (стратегические ориентиры  развития) – отсутствует какое-либо упоминания о науке, технологиях и инновациях в главе «Итоги 1990-2000-х годов...». Таким образом, получается, что эти сферы не имели никакого отношения к произошедшему попаданию «в группу крупнейших стран – мировых лидеров, как по динамике развития, так и по масштабам экономики».  

Сообщается, что «заложены основы масштабных структурных и институциональных  изменений», а перед Россией стоят  новые задачи. Таким образом, наука  и инновации как раз и выступают  в роли таких «новых задач», к  решению которых теперь появляется возможность приступить.

В тексте Концепции индикаторы инновационного пути прописаны не слишком четко, особенно в сравнении с другими  направлениями. Так, если в сфере  «Высокие стандарты благосостояния человека» четко прописано, что  «доля населения, проживающего в  местах с неблагоприятной экологической  обстановкой снизится с 43% до 14%», то инновационные ориентиры туманны  и не накладывают явных обязательств: «К 2020 году Россия может (курсив здесь и далее мой – И.С.) занять значимое место (5 - 10 процентов) на рынках высокотехнологичных товаров и интеллектуальных услуг в 5-7 и более секторах. Будут сформированы условия для массового появления новых инновационных компаний во всех секторах экономики и в первую очередь в секторах «экономики знаний».

Дальше по тексту Концепции развития РФ говориться: «Внутренние затраты  на исследования и разработки должны подняться до 2,5-3% ВВП в 2020 году (2007 год – 1,1 % ВВП), при кардинальном  повышении  результативности фундаментальных и прикладных исследований и разработок». При этом «за счет частного сектора больше половины». На 2006 г. средние цифры по EU27 составляли 1,76%, для США – 2,62%, Норвегии – 1,52%, Японии – 3,39% (OECD MSTI 1\2008).

Это наиболее серьезная задача, которую  до сих пор отважился поставить  лишь Китай (2,5% за тот же срок). При  этом у КНР по этому показателю уже несколько лет есть положительная динамика (свыше +0,1% в год), Россия же ничем подобным похвастать не может. Перекладывание ответственности на «бизнес» вызывает наибольшие опасения, дать более половины прироста он вряд ли сможет – нет предпосылок.

Во-первых, значительная часть предпринимательского сектора НИОКР на деле принадлежит  государству и живет не столько  по рыночных законам. В структуре затрат на НИОКР по источникам финансирования 30% принадлежит предпринимательскому сектору. Структура затрат по форме собственности дает иную картину: 9.1% - частная, 14,5% - смешанная, в основном акционированные остатки отраслевой науки (данные на 2005 г., Индикаторы науки:2007. М., 2007).