Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

СОДЕРЖАНИЕ: 
 
 

Введение 

     Принятие  управленческих решений на современных  предприятиях невозможно без внедрения  эффективной системы бюджетирования финансово – хозяйственной деятельности.

    Эффективной системой бюджетирования является та, при которой плановый прогноз (расчет) имеет отклонение от фактического результата менее чем на 5%. При таком варианте затраты распределяются более точно и планомерно, в пределах нормы. В бюджетах отражены цели и задачи компании.

    Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

     Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

     Целью работы является создание и исследование системы бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации.

     В работе поставлены задачи:

     -сформулировать основные принципы, функции бюджетирования, а также процесс его построения;

     -выявить  проблемы и определить перспективы  развития системы бюджетирования;

     -исследовать  систему бюджетирования хозяйствующего  субъекта на конкретном примере. 

1. Сущность и функции бюджетирования 

      Бюджетирование — это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

      Бюджет  представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению /2/.

      Наиболее  важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям  и задачам финансовой стратегии  предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

     Бюджет  предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и в структурированной  форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

     Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

     Помимо  операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные  и специальные бюджеты. Среди  вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных  (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления  основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

     Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

• прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
• косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

     Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

     Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

     На  рисунке 1 показана структура Главного бюджета коммерческой организации (приложение 1).

      Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения  финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. 

      Бюджетирование  выполняет три основные функции /1/:

      1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

      2. Функция учета.  Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

      Роль  бюджетирования в управленческом учете  состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия  в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

      3. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности оттого, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. 
 
 
 
 

2. Условия создания  системы эффективного  бюджетного управления 

     Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития /3/.

      Главной целью бюджетирования является координация  всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что более чем на половине предприятий (на периферии – 70%) система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышают 20 – 30%.

      Как таковое невыполнение бюджета может  означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы  и т.д. Конечным результатом будет  невыполнение основной цели – стратегии  развития.

      Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:

      - низкая организация процесса;

      - несовершенство методик;

      - ошибки при планировании в  структурных подразделениях;

      - некорректные целевые установки;

      - неэффективная финансово – экономическая  система предприятия.

      Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основной для принятия управленческих решений /5/.

     Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1. Целесообразно создание организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность 
   руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и 
   информационной структурами предприятия и системой исполнения  бизнес-процессов  (производством товаров).  Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, 
   регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
3. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
4. Внедрение бюджетирования должно базироваться  на  качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

• составить набор аналитических показателей для подразделений;

• обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;
• определить набор стандартных аналитических форм.

    5. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

    6. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

• формулирование целей и задач предприятия;
• финансовое планирование и контроль за реализацией планов;
• учет и контроль результатов;
• расчет параметров для анализа отклонений от плана;
• принятие решений по регулированию отклонений (сохранение 
  положительных отклонений и устранение отрицательных).

    В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации

          Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что, на данные центры ответственности следует обратить внимание /6/.

    При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть  следующие вопросы:

    1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

    2) каким из методов будет осуществляться  бюджетирование;

    3) как будет производиться контроль  за исполнением бюджета;

    4) какими методами и способами  будет производиться анализ отклонений  от запланированной величины.

    Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

    Бюджет - это количественный план доходов  и расходов в денежном выражении  на определенный период времени. Он необходим  для планирования, учета, контроля и  оценки эффективности деятельности организации.

    Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

    Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (приложение 2):

    - прямой - на основе операционных  бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции  и на этой основе определения  основных соотношений финансовых  потребностей и финансовых возможностей;

    - косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

    Косвенный метод составления бюджета. При  данном методе составляется ожидаемый  бюджет, как правило, на месяц с  учетом доходов и расходов организации (приложение 3).

    Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период (приложение 4).

    Отчеты  по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации (приложение 5). Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

    Отчеты  по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

    Главный (генеральный) бюджет охватывает основную деятельность организации. Его цель - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет доходов и т.д. /4/.

    Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (приложение 2).

    Рассмотрим  порядок бюджетирования отдельных  расходов организации.

    Бюджет  производственных затрат (табл. 4) формируется  на основе производственной программы (табл. 5), которая составляется в  физических единицах измерения с  учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных  продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Таблица 4

Бюджет  производственных затрат по подразделению 1, руб. 

Таблица 5

Годовая производственная программа

производства  продукции, шт. 

    Количество  продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

    Все производственные подразделения (цеха, участки) относятся к центрам  затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру организации.

    Производственный  бюджет включает прямые и косвенные  затраты.

    Бюджет  косвенных общепроизводственных расходов (табл. 6) представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Таблица 6

Бюджет  косвенных общепроизводственных расходов