Система и методы управления персоналом

Содержание

1. Система и методы управления персоналом………………………………3
2. Организация планирования деятельности на предприятии………...…...7
3. Государственный сектор в государственном регулирование экономики…………………………………………………………………12

Список литературы………………………………………………………………16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Система  и методы управления  персоналом 

     Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные  производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно  рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

              Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

                Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

     Объект  управления — элемент, на который  направлено управление. В данном случае это отдельные работники или  коллективы.

     Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

     Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и  количественные взаимосвязи. [3, c.159]

     Методы  управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

     Процедуры управления — определенные, формально  узаконенные приемы воздействия  субъекта на объект управления, или  наоборот.

     Методы  и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

     Совокупность  процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

     Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому  она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

     В системе управления персоналом можно  выделить две подсистемы: тактическую  и стратегическую.

     Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение  квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

     Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.[8, c. 56]

     Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

     Функции управления персоналом реализуются  с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических  и социально-психологических.

     Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

     Административные  методы — это управление и регулирование  деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

     Принципиальная  особенность данных методов —  субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.[1, c. 128]

     Экономические методы представляют собой косвенное  воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

     Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей  интеллектуальных профессий в тех  случаях, где требуется слишком  длительный период для получения  результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

     Социально-психологические  методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и  через психологическое моральное  и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

     Каждый  из перечисленных методов может  оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят  применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся  ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.[4, c. 15] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация системы планирования деятельности на предприятии

     В зависимости от степени централизации  предприятия существует три варианта организации процесса составления  планов.  В условиях высокой централизации  плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

     Могут быть использованы три подхода к  составлению плана, учитывая экономические  возможности предприятия. Если предприятие  испытывает дефицит в ресурсах, и  появление дополнительных в будущем  не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

             Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.

     Предприятие со значительными ресурсами может  использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для выгодного нового вложения средства всегда есть [12, c. 291].

     Система планирования предприятия – целеориентированное  множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов. [7, с. 230].

       Согласно системному подходу  система планов предприятия должна  отвечать определенным требованиям:  целенаправленность, целостность, полнота,  а так же соответствующая структура  построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, основывающаяся на системном подходе, представлена в приложении 3 [9, с. 19].

     Представляет интерес для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования [5, с. 102]. Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

     1.Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование  отдельных разделов общего  плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

     2.Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае  позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

     3.Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации  в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

     4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

     Содержательная  интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

     В зависимости от регулярности осуществления  процессов планирования различают  непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

     Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

     5.Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала [11, c. 269].

     При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

     - планирование целей, предметом  которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

     -  планирование потенциала, охватывающее  планирование по видам, объектам  и структуре потенциала;

     -   планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется  во времени и пространстве  последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

     -   плановые расчеты, которые являются  количественным выражением планирования.

     Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И. [6, с. 139].

     Первый  этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутрен­ней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

     Второй  этап. Предприятие устанавливает  желаемые направления и ориентиры  своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

     Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма  сравнивает цели (же­лаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показа­телей), определяет разрыв между ними. При помощи методов страте­гического анализа формируются различные варианты стратегии.

     Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

     Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы.

     Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

     Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.

     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

     -   что организации удалось сделать,  реализуя свои планы;

     - каков разрыв между плановыми  показателями и фактическим выполнением. [9, c. 34]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Государственный сектор в государственном регулирование экономики. 

     Государственные капиталовложения осуществляются в  значительной степени в государственном  секторе экономики, играющем важную роль в государственном регулировании экономики. Он является одновременно объектом и инструментом воздействия на частное хозяйство.

     Государственный сектор (ГС) представляет собой комплекс хозяйственных объектов, целиком  или частично принадлежащих центральным  и местным государственным органам. ГС существовал во многих странах задолго до развития капитализма, включая почту, частично транспортную службу, изготовление оружия и др. По мере становления системы государственного регулирования экономики государство строило, выкупало у частных собственников хозяйственные объекты, главным образом в сфере инфраструктуры, тяжелой промышленности, функционирование которых было всегда выгодно и необходимо для экономики страны, но не всегда выгодно с точки зрения частного капитала.

     В одних странах ГС возник в основном в результате национализации ряда отраслей и предприятий (во Франции, Италии, Великобритании, Австрии), в других государство строило либо приобретало разоряющиеся хозяйственные объекты (в ФРГ, США, Швеции, Японии). В первой группе стран доля ГС в национальном богатстве выше, чем во второй.

     Значительная  часть ГС — это объекты инфраструктуры, в большинстве своем нерентабельные, Другая часть— государственные предприятия  в сырьевых и энергетических отраслях, где требуются большие инвестиции, а оборачиваемость капитала медленная. Рентабельность государственных фирм, как правило, ниже, чем частных. Часть ГС — это пакеты акций смешанных частно-государственных компаний.[2, c. 202]

     Существование в условиях рыночного хозяйства  секторов, которые в своей деятельности руководствуются принципами, несколько отличающимися от принципов частных фирм, позволяет использовать ГС для решения общегосударственных экономических задач, повышения прибыльности частного хозяйства.

     Монопольная прибыль, а зачастую и прибыль вообще, не является первостепенной целью деятельности ГС в инфраструктуре, энергетике, сырьевых отраслях, НИОКР, в подготовке и переподготовке кадров, в области охраны окружающей среды, так как высоких прибылей от этих сфер никто не требует, а убытки покрываются из бюджета. Поэтому ГС стал поставщиком дешевых услуг (в частности, транспортных, почтово-телеграфных), электроэнергии и сырья, снижая, таким образом, издержки в частном секторе. [5, c 156]

     Активно используется ГС как средство государственного регулирования экономики. Так, в условиях ухудшения конъюнктуры, депрессии или кризиса, когда частные капиталовложения сокращаются, инвестиции в ГС, как правило, растут. Таким образом правительственные органы стремятся противодействовать спаду производства и росту безработицы. ГС играет заметную роль в государственной структурной политике. Государство создает новые объекты или расширяет и реконструирует старые в тех сферах деятельности, отраслях или регионах, куда частный капитал притекает недостаточно. Так, ГС играет огромную роль в НИОКР, подготовке и переподготовке кадров. Государственные фирмы занимаются и внешней торговлей, вывозом капитала за рубеж, зачастую выступая пионерами во внедрении национального капитала в какую-либо страну (пример — участие германского концерна «Фольксваген», частично находящегося в собственности федерального и земельного правительств, в автомобильной промышленности Чехии).

     В целом ГС служит дополнением частного хозяйства там и в такой  мере, где и насколько мотивация  для частного капитала оказывается недостаточной. В результате ГС служит повышению эффективности народного хозяйства в целом и является одним из инструментов перераспределения ВВП.

     Размеры ГС, его доля в национальной экономике  изменяются не только в результате нового строительства и приобретения готовых объектов, но и как следствие приватизации — продажи рентабельных, реконструированных объектов ГС частному капиталу. [10, c. 256] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. О несостоятельности (банкротстве): Федер. Закон Рос. Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 2005. -№10.

     2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.

     3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2000.

     4. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2000.

     5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004.

     6. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2003.

     7. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000.

     8. Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 2003.

     9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006.

     10. Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 2007.

     11. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономистъ, 2004.

     12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2006.