Система мотивации в организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Сыктывкарский  государственный университет» 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

«Система  мотивации в организации» 
 
 
 

Проверила: Ситдикова Л.З.

Исполнитель: студентка 422 гр. Логинова Е.В. 
 
 
 
 
 

Сыктывкар 2011

Введение

    Одной из главных задач современной  компании является создание эффективной  системы управления, в осуществлении  которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время  в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно  описать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных  специалистов во многих отраслях. С  каждым годом эта проблема осложняется  ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная  система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично  развивающихся компаний.

    К настоящему времени, прежде всего, зарубежными  фирмами, но также и российскими  предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Существует значительное количество различных  мотивационных систем, но выбрать  из них единственную и механически  внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно.

    Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны. Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

    Основополагающим  фактором успеха любой организаций, работающих на современном рынке  товаров и услуг, являются люди. В  первую очередь таких квалифицированных  работников необходимо найти, а это, как известно, не так просто. После  того как такой персонал подобран, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием  мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу. Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

    Объектом данной работы является анализ основ и практических приемов формирования мотивационной сферы деятельности организации и выделение основополагающих мотивационных факторов. Предметом данного исследования является процесс формирования мотивационной сферы организации. Целью работы является рассмотрение мотивационной сферы деятельности организации на примере нескольких предприятий. Для реализации цели квалификационной работы необходимо решение следующих задач: 1) Рассмотреть мотивационную сферу деятельности организации 2) Выделение основных факторов мотивации персонала 3) Анализ системы мотивации различных предприятий.  
 
 

 

Не  имеет смысла нанимать толковых людей, а  затем указывать, что им делать.

Мы  нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив  Джобс, сооснователь и руководитель компании Apple

    Многие  привыкли думать, что человек ходит  на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избежания  репрессий, возвращаться домой как  «выжатый лимон» и два раза в месяц  получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием  «зарплата»… На самом деле все это не так. Работа должна доставлять радость, удовлетворение. Главное – правильно подобранная система мотиваций.

    Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции  в занятие по реализации потребностей работника.

    Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников. И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место.[1]

    Как же воспитать сплоченный коллектив  единомышленников, грамотно построить  работу сотрудников, вселить в них  уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала  желание работать с полной отдачей?

    Рецепт  прост: «нужно превратить работу из занятия  по производству продукции в занятие  по реализации потребностей работника».[2] Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

    Общеизвестна  модель иерархии потребностей, созданная  Абрахамом Маслоу, который полагал, что человеком движут физиологические потребности и потребность в безопасности, социальные и личностные потребности, а также потребность в самоактуализации.

    Рабочая среда (удобство рабочего места и  его техническая оснащенность, уровень  шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и  отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) —  все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

    Осведомленность о происходящем в компании, партнерские  отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

    Социальные  потребности любого сотрудника проявляются  в желании принадлежать к данному  коллективу, представлять перспективы  своего карьерного роста, а также  сознавать, что окружающие считают  его компетентным и признают его  достижения.

    Желание развиваться в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих достижений и творческих находок также движет людьми, и  в этом проявляются личные потребности  работников.

    Стремление  к самоактуализации выражается в  желании реализовать свой собственный  потенциал именно в этой работе и  появляется тогда, когда сотрудник  связывает свое будущее с работой  в данной организации, и отчасти  соотносит свои личные цели с целями компании.[4]

    В одной московской коммерческой компании, использующей весьма эффективную систему мотивации сотрудников, основанную на принципе «волка ноги кормят» (вознаграждение сотрудника = процент от продажи + отсутствие минимального социального пакета) наблюдался большой уровень «текучки» специалистов, отработавших более года. Руководители удивлялись: «Почему бы им не продолжать работать, ведь опытный торговый агент заключает большое количество сделок».

    После проведения опроса персонала этой организации  выяснилось, что наибольшим желанием трудиться отличаются новые сотрудники, отработавшие не более двух месяцев. Средним оказался показатель уровня мотивированности у сотрудников, отработавших полгода. Специалисты же, работавшие в данной организации более года, оказались 

Люди  работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей,

деньги  не самый эффективный  инструмент.

Акио Морита, основатель корпорации Sony

наименее  мотивированными. Опрос показал, что новые сотрудники стараются хорошо зарекомендовать себя, влиться в коллектив, освоить новые для них обязанности. Сотрудники, отработавшие полгода, отметили, что они не довольны условиями оплаты, но пребывание в данной организации дает им опыт, который может пригодиться для устройства на другую работу. Сотрудники, отработавшие более года, признали, что получили ценный опыт и обрели хороших друзей среди коллег, но их не удовлетворяют условия оплаты и отсутствие возможности карьерного роста, поэтому вероятнее всего они будут искать другое место работы.[3]

    Вот такой своеобразной «Школой торговых агентов» для других фирм стала данная организация.

    Так как же выстроить систему мотивации в организации?

    На  этот вопрос невозможно дать универсальный  ответ. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

    На  подготовку и проведение диагностики  ситуации в компании затрачивается  определенное время. Между тем события  иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации  хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых  мер.

    Обсуждая  их, воспользуемся для простоты следующей  схемой, описывающей деятельность руководителя по отношению к подчиненным:

1. Информационная подготовка  и принятие управленческого  решения.

    Накапливая  информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание  с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых  действий при сложившейся ситуации в организации.

    Важно, чтобы цели фирмы соотносились с  целями отделов, а последние с  жизненными целями сотрудников. Очевидно, что настоящее, неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно  участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности.

    Активно взаимодействуя с подчиненными при  подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников  в признании их компетентности и  в ощущении причастности к жизни  фирмы, а также дает возможность  творческого самовыражения.

2. Организация исполнения  принятого решения.

    Согласно  «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.

    Делегируя полномочия на этапе организации  исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник  четко понимал, какое задание  он должен выполнить и в какие  сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.

    Кроме того, задание должно быть привлекательным  для сотрудника. Только достаточно сложное, требующее использования  разных навыков и способностей, профессионального  самосовершенствования и творчества, задание будет по-настоящему увлекать работника. Сознание же важности работы для достижения общей цели снизит риск безответственного отношения  к ней. Стоит также помнить, что  после выполнения задания сотрудник  должен получить не только осязаемый  результат своей деятельности, но и ясную информацию об эффективности  своей работы.

3. Контроль за исполнением решения.

    Часто руководитель не следует «золотому  правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема  взаимоконтроля подразделений, когда  от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.

4. Оценка конечных  результатов.

    Получение при оценке конечных результатов  информации об итогах работы фирмы  и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому  сотруднику ощущать себя необходимым  членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать  свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие  правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.[4] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание

результатов их деятельности.

«Менеджер за одну минуту». Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон 

Теперь  рассмотрим систему мотивации в различных организациях.

      «Найти стимулы поможет общение, — считает Аллан Маклафлин, старший вице-президент компании LexisNexis, занимающейся издательской деятельностью и поставкой информации. — Со временем все меняется: иногда быстрее, иногда медленнее. Но проведение преобразований без разъяснения их смысла приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя выключенными из игры».

    «Сегодня  очень сложный период для стимулирования сотрудников, однако атмосферу энтузиазма и стремления к новым знаниям  можно создать и без финансовых затрат, — заметила ведущий аналитик компании Gartner Сюзан Даллас. — Мотивация у всех разная. Не стоит искать здесь какое-то универсальное решение. Способов стимулирования должно быть как можно больше».

При открытых дверях

    «В  тяжелые для отдельной компании или для экономики в целом  времена многие руководители просто запираются в своих кабинетах, потому что тоже оказываются деморализованными, — отметила Даллас. — А ведь в данном случае нужно, чтобы подчиненные видели их еще чаще, чем раньше».

    Маклафлин каждую неделю устраивает «встречи без галстуков», выбирая для беседы в неформальной обстановке 10-15 человек из 830 своих служащих.

    «Единственное правило проведения подобных мероприятий  — не устанавливать для них  никаких правил, — пояснил Маклафлин. — Любой вопрос, любая тема здесь открыты для обсуждения. Подчиненные с нетерпением ждут возможности поговорить с шефом и с сотрудниками других подразделений и высказать свое мнение по волнующим их вопросам. Встречи без галстуков приносят пользу, благодаря ним я получаю дополнительную пищу для размышлений».

    Маклафлин регулярно рассылает по организации информацию, позволяющую ознакомиться с политикой руководства.

    «Сотрудники знают, что происходит, — заметил  он. — Это придает им уверенность  и позволяет чувствовать себя участниками общего дела, и в то же время не требует от вас каких-либо чрезмерных усилий».

Уделите внимание личным интересам

      «Я считаю, что мотивация сотрудника определяется его представлениями о своем месте в организации, — заметил директор ИТ-отдела компании Sony Pictures Entertainment Джастин Ярос. — Если руководитель не знаком с интересами работников, вряд ли ему удастся выстроить правильную систему мотивации».

      «Тот, кто считает, что абсолютно все стремятся к дальнейшему продвижению по службе, ошибается, — добавил Ярос. — Некоторые на первое место ставят семью, работа у них отходит на второй план. Но это вовсе не значит, что для таких людей нельзя найти стимулов, заставляющих хорошо выполнять свои обязанности».

Расширение  профессионального  кругозора

    «Первейшим  стимулом для тех, кто стремится  к профессиональному росту, является приобретение дополнительных знаний и  навыков», — заявил главный консультант  кадрового агентства William M. Mercer и руководитель группы по подбору ИТ-специалистов Дэвид ван де Воорт. Эксперты считают, что компаниям следует помогать ИТ-персоналу осваивать смежные специальности, выделяя деньги на обучение.

    «В  трудные времена руководители сильно урезают расходы на обучение, —  отмечает Даллас. — В некоторых  случаях это приемлемо. Но когда  речь идет о сфере высоких технологий, такие шаги серьезно ограничивают возможности  сотрудников. Тем самым вы фактически ставите крест на их дальнейшей карьере. Поэтому даже если бюджеты сокращаются, это вовсе не значит, что от обучения надо отказаться вовсе».

    «Мы всячески поощряем стремление ИТ-специалистов осваивать профессии, не относящиеся к технической области, — говорит Маклафлин. — Мы помогаем людям устроиться в смежные отделы, чтобы они получили возможность приобретать новые знания в вопросах определения стратегии, работы с кадрами, бюджетирования».

    При содействии Маклафлина двое сотрудников ИТ-отдела LexisNexis были откомандированы в другую организацию, благодаря чему получили навыки, которых никогда не приобрели бы внутри своей компании.

Демонстрируйте  признание заслуг

      «Когда люди чувствуют, что их работа никому не нужна, они с трудом сдерживают отрицательные эмоции, — предупреждает ван де Воорт. — В таких случаях ИТ-специалисты просто-напросто могут ‘проголосовать ногами’ и покинуть компанию. Даже если люди останутся, не исключена опасность, что они потеряют мотивацию. Поэтому не забывайте хвалить их. Позитивная оценка со стороны генерального директора, финансового директора или руководителя ИТ-отдела очень важна для технических специалистов».

    Ван де Воорт поощряет также руководителей, которые еженедельно находят время для личной беседы с сотрудниками. Таким образом, работники ощущают внимание высшего руководства, а не только своих непосредственных начальников.

    Среди других поощрений, не требующих больших  финансовых затрат, можно отметить письменные благодарности, устные похвалы, выделение лучших, признание заслуг во внутренних документах, а также  недорогие подарки типа билета в  театр или сувениров с дарственными надписями.

    Маклафлин отмечает и еще один момент — сопротивление работников «переселению» в тесные комнаты. Руководство его компании стремилось разместить в каждом помещении как можно больше людей, но встречи «без галстуков» показали, что люди крайне отрицательно относятся к этому. Лишение сотрудников рабочего пространства является деморализующим фактором.

Моральное мотивирование

    Многие  методы стимулирования являются совершенно бесплатными или обходятся компании всего лишь в несколько долларов.

  • Поговорите с сотрудниками и постарайтесь выяснить, что можно сделать, для того чтобы полнее удовлетворять их профессиональные и личные интересы.
  • Отмечайте заслуги работников в присутствии их коллег.
  • Награждайте их недорогими подарками.
  • Регулярно поощряйте и благодарите сотрудников.
  • Приглашайте специалистов для обсуждения последних тенденций в развитии технологий.
  • Регулярно встречайтесь с сотрудниками, выбирая трех-четырех работников из разных отделов и выслушивая их точку зрения на различные вопросы. Из таких встреч менеджер должен делать надлежащие выводы.
  • Предоставляйте работникам возможность использовать средства удаленной работы, допускайте гибкий график работы и свободный стиль одежды.
  • Обеспечьте доступ персонала к корпоративным отчетам, не содержащим конфиденциальной информации.[5]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Хорошо  продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Так что высокий уровень заработной платы и предложение полноценного социального пакета, обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников коммерческих организаций.

    Грамотно  выстроенная система мотивации  персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

  1. А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд «Управление – это наука и

    искусство». Издательство «Республика», М. 1992

  1. В. И. Кнорринг «Искусство управления», интернет – издание.
 
  1. В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления», интернет –

    издание. 

  1. В.Р.Веснин «Менеджмент» учебник 3-е издание. Издательство «Проспект».
  2. http://www.osp.ru/cw/2002/04/48560/