Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ) 
 

Факультет ЗАОЧНЫЙ

Кафедра «Логистика» 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  теме «Система сбалансированных показателей логистики» 
 

Омск 2010 г.

 
Содержание:

1. Введение 4

     1.1. Определение, цели и функции логистики 4

     1.2. Значение логистики 5

2. Система сбалансированных показателей 6

     2.1. Концепция системы сбалансированных показателей 6

     2.2. Элементы Системы сбалансированных показателей 8

     2.3. Цели и показатели результативности 11

     2.4. Приемы ССП: стратегические карты, стратегические темы 14

3. Заключение 17

Список использованной литературы 18

1. Введение 

1.1. Определение, цели и функции логистики 

     В последние годы в сфере товарного  обращения ряда стран произошли  существенные преобразования. В хозяйственной  практике стали использоваться новые  методы и технологии доставки товаров. Они базируются на концепции логистики.

     Логистика – наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании  движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени  от их первичного источника до конечного  потребителя. [1]

     Логистика хоть и имеет глубоки исторические корни, сравнительно молодая наука. Первоначально она оформилась как новый вид теории о реализации управления движением товарно-материального потока в сфере обращения, а затем и производства. Таким образов, возникшие в странах с рыночной экономикой еще накануне и в период экономического кризиса 30-х годов идеи интеграции снабженческо-производственно-распределительных систем, в которых бы увязывались функции снабжения материалами и сырьем, производства продукции, ее хранения и распределения, трансформировались в самостоятельные направления научных исследований и форму хозяйственной практики – логистику.

     Логистическая деятельность имеет конечную цель, которая получила название «Шесть правил логистики», ее составляющие это: груз, качество, количество, время, место, затраты. То есть цель логистической деятельности считается достигнутой, если нужный товар необходимого качества, в необходимом количестве доставлен в нужное время, в нужное место, с минимальными затратами.

     К логистическим функциям относят работы, выполнение которых является необходимым условием того, чтобы по логистической цепи пошел поток. Рассмотрим ключевые функции логистики:

     1. Поддержание стандартов обслуживания потребителей, обеспечение заданного уровня качества продукции, дистрибьюции и послепродажного сервиса.

     2. Управление закупками (включает: выбор поставщиков материальных ресурсов, планирование потребности в ресурсах, определение рациональных сроков и объемов поставок, выбор форм поставок и товаропроводящих путей, выбор типов транспорта для доставки материальных ресурсов).

     3. Управление транспортировкой. Под транспортировкой понимается совокупность процессов перевозки, погрузки, разгрузки и др. сопутствующих  операций.

     4. Управление запасами,  т. е. процесс создания, контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте.

     5. Управление процедурами заказов.

     6. Управление производственными процедурами. Функция заключается в управлении потоками материальных ресурсов и незавершенного производства,  нацеленном на минимизацию уровня запасов и сокращение длительности производственного цикла.

     7. Ценообразование, связанное с маркетинговой и логистической стратегиями предприятия-производителя. Логистическая стратегия задаёт уровень общих издержек. От маркетинговой стратегии зависит планируемый уровень рентабельности и окончательная цена продажи готовой продукции потребителю.

      Кроме того, существуют и поддерживающие логистические функции, они включают:

1. Складирование, предусматривающее выполнение следующих задач: определение числа, типа и дислокации складов, расчёт площади хранения материальных ресурсов, планирование размещения запасов, проектирование зон транспортировки, сортировки, погрузки – разгрузки,  выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования.

     2. Грузопереработка, т.е. перемещение материальных ресурсов на складе, сортировка или комплектование грузов, поддержание рационального объёма грузооборота склада.

     3. Защитная упаковка.

     4. Обеспечение возврата товаров, которые по каким-то причинам не удовлетворяют покупателей или не прошли гарантийного срока службы.                                                            

     5. Обеспечение запасными частями.

     6. Ремонт и другие виды сервиса.

     7. Сбор возвратных отходов.

     8. Информационно-компьютерная поддержка, во многом обеспечивающая выполнение интегрирующей функции логистики, как на микро-, так и на макроэкономическом уровне. [2] 

1.2. Значение логистики 

     Материальный  поток, двигаясь от первичного источника  сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю, более 70% составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока. [3]

     Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы  улучшения экономических показателей  субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.

     Основными источниками экономического эффекта  от использования логистики являются:

     1. Снижение запасов на пути движения материального потока

     2. Сокращение времени прохождения товаров по логистической цепи, что позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль получаемую за единицу времени, снизить себестоимость продукции.

     3. Снижение транспортных расходов.

     4. Сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом.

     Таким образом, в современных условиях логистика становится ключевым источником достижения эффективности и конкурентоспособности. При этом одна из актуальных задач - оценка вклада данного источника в конечные результаты деятельности предприятия.

     Усиливающаяся конкуренция, как со стороны западных компаний, так и со стороны динамично растущих российских предприятий, постоянно увеличивающийся ассортимент товаров повышают затраты на управление логистической деятельностью, а также требует большей ответственности от лиц, принимающих управленческие решения на разных горизонтах планирования деятельности предприятия.

     В этих условиях предприятию необходимо иметь систему показателей оценки логистики, которая свяжет миссию и  бизнес-стратегию предприятия с  конкретными задачами и операционными планами, на основе контроля над логистическими затратами предприятия. Разработка и внедрение такой системы показателей даст руководству предприятий уверенность в правильном управлении бизнесом. Одним из актуальных подходов к решению проблемы оценки эффективности логистической деятельности предприятия в решении стратегических задач является использование Системы сбалансированных показателей.

2. Система сбалансированных  показателей 

2.1. Концепция системы  сбалансированных  показателей 

     Система сбалансированных показателей (ССП) появилась  в конце 80-х - начале 90-х гг. как  инструмент для управления динамично  развивающимися компаниями. В то время  компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

     В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [4]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

     В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция  Системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» [4] – «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

     Система сбалансированных показателей помогает организациям решить две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности организации и реализовать стратегию.

     С момента своего возникновения коммерческие организации традиционно пользовались финансовым методом оценки результатов  своей деятельности. Однако, вступая в XXI век многие ставят под сомнение правильность подхода при котором в оценке эффективности деятельности предприятие полностью полагается на финансовые показатели. Финансовые параметры не отражают уровень отношения с клиентами, качества работ, уровень работы трудового коллектива. Они представляют картину деятельности фирмы за прошедшие периоды, но не могут предсказать будущее, не могут стать индикаторами только возникающих проблем.

     Система сбалансированных показателей оценивает  работу компании на основе четырех  сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а так же обучение и повышение квалификации персонала. С помощь ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.

     ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет  прогнозировать и упреждать появление  проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

     Применение  ССП в сфере логистики компании должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:

     1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты?

     2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии?

     3. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)?

     4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы?

     В связи с тем, что Система сбалансированных показателей может разрабатываться  для отдельного подразделения по принципу «снизу вверх», то для построения ССП в отдельном подразделении обычно используются гипотезы о стратегических целях всей компании.

     Деятельность  отдела логистики должна быть направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных и конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

     В качестве показателей ССП отдела логистики крупной логистической компании могут использоваться:

     1. Доля переменных логистических издержек в общем объеме импорта по компании в целом и по отдельным продуктам.

     2. Доля затрат на транспортировку импортных грузов в сумме общих переменных логистических издержек.

     3. Доля переменных логистических издержек в сумме импорта при доставке различных продуктов различными видами транспорта.

     4. Доля своевременных поставок.

     5. Общая сумма штрафов за несвоевременную поставку.

     6. Точность выполнения параметров заказа.

     7. Среднее время логистического цикла при доставке различных продуктов различными видами транспорта.

     8. Число логистических посредников.

     9. Оценка качества доставки - минимально допустимое значение.

     10. Средний объем работы.

     11. Процент сотрудников, прошедших профессиональную подготовку.

     Таким образом, правильно построенная  ССП логистики позволит фирме значительно усилить свои конкурентные позиции, оптимизировать ресурсы, связанные с управлением материальными, информационными и финансовыми потоками. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность. Успешно внедренная ССП логистики становится стержнем, объединяющим ключевые логистические операции предприятия.

2.2. Элементы Системы сбалансированных показателей 

     Четыре  составляющие ССП были разработаны  таким образом, чтобы удовлетворить  требования самых разнообразных  компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании.

     ССП в классическом варианте содержит четыре элемента, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации. [4] 

     Каждый элемент содержит в себе ключевой вопрос, с которым он ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между элементами должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. 

     Финансовые  показатели сохранены в ССП, поскольку  они оценивают экономические  последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

     Клиентская  составляющая в свете ССП рассматривается  менеджерами как потребительская база и сегменты рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

     Составляющая  внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании: разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

     Показатели  данного направления сосредоточены  на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании в целом и ее логистической деятельности в частности.

     При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей.

     Второе  отличие состоит в том, что  ССП рассматривает инновационные  процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта.

     Однако  движущие факторы долговременного  финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

     Но  менеджеры не стоят перед выбором  между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

     Четвертая составляющая сбалансированной системы  показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

     Организационное обучение и карьерный рост имеют  три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала.

     Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

     В целом ССП переводит общее  видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей— это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.

     Стратегический  процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.