Система управления инновациями

Содержание:

Введение………………………………………………………………3

1. Система управления инновациями……………………………...5
2. Различные подходы: создание гибких структур сквозного управления инновационной деятельностью в условиях рынка……………14

Заключение…………………………………………………………..16

Список использованной литературы………………………………17

Введение

Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно  совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

Изменение условий производственной деятельности требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих  противоречий в экономическом и  научно-техническом процессах.

Важнейшим условием успешной реализации структурных преобразований в российской экономике и создания предпосылок для последующего подъема является проведение государством эффективной инновационной и научно-технической политики.

Основными задачами в инновационной  и научно-технической сферах будут ликвидация устаревших и формирование современных технологических укладов в отраслях народного хозяйства и промышленности, стабилизация ситуации в сфере науки и структурная перестройка фронта научных исследований.

Для их решения необходимы:

- разработка нормативно-правовой базы, реформирование научной сферы, привлечение инвестиций в сферу науки и техники;

- поддержка фундаментальных  и прикладных исследований, освоение  и распространение техники и  технологий;

- концентрация средств  федерального бюджета и иных источников финансирования на развитии приоритетных направлений фундаментальных и прикладных научных исследований с учетом стратегических, экономических и социальных интересов РФ, постепенное увеличение доли расходов федерального бюджета, направляемых на финансирование науки;

- разработка мер экономического  и организационного характера,  направленных на ускорение адаптации  науки и ее интеграции в  новые экономические условия;

- углубление международного  научно-технического сотрудничества, привлечение иностранных инвестиций;

- совершенствование государственной  статистической отчетности в области науки и техники.

1. Система управления инновациями

Инновационный менеджмент – одно из направлений управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

разработку  планов и программ инновационной  деятельности;

наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

рассмотрение проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной  политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

обеспечение финансами и  материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

обеспечение инновационной  деятельности квалифицированным персоналом;

создание временных целевых  групп для комплексного решения  инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука – производство». Создание целостных научно-производственных сбытовых систем закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы. В инновационной политике крупных фирм отчетливо проявляется тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражается, прежде всего, в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции. В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали – между всеми уровнями, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи. Новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции, разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса. Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях – «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др. Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации. Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. Во время формирования децентрализованной структуры управления в производственных отделениях создаются отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство – сбыт» осуществляется как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передается последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекается все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходит от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях. Бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, обуславливает переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта.

Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:

создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

создание центральных  служб, отделений новых продуктов  для координации инновационной  деятельности;

выделение целевых проектных  групп или центров по разработке новой продукции;

повышение роли находящихся  в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

образование подразделений  и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

организация консультационной помощи в области нововведений;

создание специальных  отраслевых лабораторий по проблемам  освоения новой технологии.

1. Специальные подразделения  – советы, комитеты, рабочие группы  по разработке технической политике создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб. Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные  службы развития новых продуктов,  осуществляющие координацию инновационной  деятельности, обеспечивают комплексный  подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а так же в других центральных службах. Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения  новых продуктов – это самостоятельные  подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые  группы по проведению научных  исследований, разработке и производству  новой продукции – это самостоятельные  хозяйственные подразделения, создаваемые  для комплексного осуществления  инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2 – 3 до 10 и более лет. Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления. Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «IBM», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразоваться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все этапы научно-технического процесса. Например, у фирмы «IBM» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга. Наряду с ними у «IBM» создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития  – это также новая форма  организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно  самостоятельных подразделений,  не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций.

Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала следующим образом: предполагается, что заработная плата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра, в тоже время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Отделы научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в производственных отделениях  в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличении объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Специальные  централизованные фонды стимулирования  нововведений создаются за счет  части прибыли компаний и используются  на ускорение внедрения новой  продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

8. Фонды стимулирования  нововведений в производственных  отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

9. Консультационные  или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит:

прогнозирование развития технологии и спроса в новую  продукцию;

выбор перспективных  идей;

определение тематики исследований;

координация работы ученых и инженеров, работающих в  производственных отделениях в рамках специальных проектов.

Эти группы выступают  в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

Управление  инновациями, или инновационный  менеджмент - сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих (менеджеров). Объектами управления в государственных, акционерных и частных организациях (фирмах) являются направления инновационной деятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в качестве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг.

Основные цели учебного элемента:

- обосновать  концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг;

- обобщить имеющиеся  знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности; ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.

2. Различные подходы: создание гибких структур сквозного управления инновационной деятельностью в условиях рынка

Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения  проблем. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время  к менеджменту применяются только некоторые научные подходы: системный, поведенческий, административный, маркетинговый и др. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга.

Системный подход.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих:

внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратную связь;

внутренняя  структура - совокупность взаимосвязанных  компонентов, обеспечивающих процесс  воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Структурный подход.

В экономике  структурный подход проявляется  в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или  результаты по объекту принимают  за 100% (или за единицу) и это целое  делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике. В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя". Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.

Маркетинговый подход.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы  менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента.

Маркетинговый подход следует применять при  решении любой задачи в любом  подразделении фирмы. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут  следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов  у потребителей за счет повышения  качества объекта, качества сервиса  и других факторов;

3) экономия ресурсов  в производстве объекта за  счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Заключение

С таких позиций  инновационный менеджмент представляет собой одну из многочисленных разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всех сферах народного хозяйства.

Содержание  понятия "инновационный менеджмент" автор рассматривает, по крайней  мере, в трех аспектах: "как науку  и искусство управления инновациями, как вид деятельности и процесс  принятия управленческих решений в инновациях и как аппарат управления инновациями". Такое глубокое понимание сущности и принципов инновационного менеджмента противоречит узким рамкам функциональной концепции.

Новая методологическая и научная ориентация инновационного менеджмента основана на качественном своеобразии теоретического уровня знания и его определяющей роли в богатстве общества. При инновационной направленности экономического роста модели исследовательского процесса создания нового научного знания и процедуры возникновения новых интеллектуальных продуктов прочно занимают главенствующее место.

С этой точки  зрения инновационный менеджмент приобретает  институциональное значение, предполагающее включение в его понятие и  структурного оформления инновационной  сферы, и системы управления инновациями, состоящей из специализированных органов управления, и наличие специального института мер, наделенных полномочиями принимать решения и нести ответственность за результаты инновационной деятельности.

Список  литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. –3-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006. с.383-399.

2. Грязнов А.Г., Чечелева Т.В. и др. Экономическая  теория. Учебник. –М.: Изд. «Экзамен», 2005.-с.358-388.

3. Мескон М.Х., Альберт М.Ю., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер. с англ. - М.: Дело, 2009. – с.112-140.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Эффективный  менеджмент. Учебное пособие для  вузов. – М.: Высшая школа, 2007. с.238-287.

5. Н.Н.Громов, В.А.  Персианов, Н.С.Усков и др. Учебное  пособие для студентов вузов. – М.: ИЦ «Академия», 2009. – с.243-302.

6. Коротков Э.М.  Антикризисное управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. 231-260.

7. Фатхутдинов  Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник. 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2009. С. 266-358.

8. Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент: основа гипертекстового электронного учебника. – Новосибирск, 2006. – с.239-254.

9. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с англ. – Спб. Питер, 2005. – с.160-172.