Системы планирования и управления проектами

     Введение 

     В течение последних десятилетий  сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами  - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального  управления изменениями.

     Возрастающая  сложность проектов, с одной стороны, и накопленный людьми опыт управления, с другой, сделали необходимым  и возможным создание философии и методологии управления проектами. Развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX  века позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

     Можно выделить несколько основных направлений  изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными  проектами. 
Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

     Роль  проектов заключается в привлечении  повышенного внимания; они становятся важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации. В  условиях всемирной жесткой конкуренции  многие организации для выживания  следуют философии инноваций, обновления и организационного обучения.

     Эта философия предполагает то, что является гибким и управляемым проектом. Управление проектом развивается до этапа, на котором  становится профессиональной дисциплиной, обладающей своим собственным набором  знаний и навыков.

     Сегодня почти невозможно представить кого-либо на любом уровне организации, кто  не получил бы выгоды от экспертизы в процессе управления проектом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Общая характеристика проектов

1. Классификация базовых понятий управления проектом

     Существует  ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право  на существование, в зависимости  от конкретной задачи, стоящей перед  специалистом. Вот некоторые из них.

     Проект  может быть определен в качестве относительно единственного в своем  роде мероприятия, имеющего соответствующие значение и диапазон для того, кто его осуществляет.

     Проект  – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика [1].

     В «Кодексе знаний об управлении проектами» [6] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рисунок 1). 

                                                   ПРОЕКТ 

     Рис. 1. Основные элементы проекта 

     С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс  перехода из исходного состояния  в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рисунок 2.). 
 
 

                                                               Ограничения:

                                                              - финансовые

                                                              - нормативно-правовые

                                                              - этические

                                                              - окружение

                                                              - логистические

                                                              - методы активации

                                                              - время

                                                              - уровень качества

                                                              - косвенные воздействия

                               Вход:                                                                              Выход:

                       потребности                                                                 удовлетворенные                                                           

                                                                                                                  потребности 

                                                                                                                    Обеспечение

                                                                  - люди

                                                                  - знания и опыт

                                                                  - инструменты и техника

                                                                  - технология

     Рис. 2. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

     Проект  как особенное, отличное от рутинных, мероприятие характеризуется следующими признаками [9]:

     - продвижение вперед;

     - динамическое развитие;

     - конкретизация мероприятия, разработки;

     - действия, ориентированные на достижение  успеха;

     - ограничение во времени (менеджмент  времени);

     - определение ресурсов (менеджмент  затрат);

     - ориентированность на качество (менеджмент  качества);

     - междисциплинарный подход.

     Каждый  проект проходит пять стадий развития. Стадии развития проекта представлены на рисунке 3[3]. 
 

     Рис. 3. Пять стадий развития проекта

     1. Замысел (концепция) – рождение  идеи проекта. 

     2. Разработка – создание плана проекта. План проекта включает должен включать:

     - перечень обоснований для осуществлении проекта;

     - подробное описание плановых  результатов выполнения проекта;

     - перечень всех видов работ,  которые предстоит выполнить;

     - подробный график выполнения  работ;

     - обязанности всех членов команды;

     - подробное описание всех расходов  трудовых, материальных и финансовых  ресурсов; использование оборудования  и оснащения, информационное обеспечение;

     - принятые предположения (как учитываются  допущения);

     - предусмотренные неожиданные ситуации, риски проекта и запланированные возможные меры реагирования.

     3. Начало – формирование команды исполнителей. Подготовка к началу работы над проектом включает:

     - назначение исполнителей (определение исполнителей разных работ проекта и заключение с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом);

     - постановка и распределение задач  членам команды (разъяснение каждому  суть его работы и порядок  координации действий со всеми  участниками проекта);

     - определение и постановка вспомогательных  задач (определение того, как работники  будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации);

     - установление необходимых систем  учета финансовых и трудовых  затрат, а также контроля за  процессом выполнения работ (какие  системы и порядок учета выполнения  графика работ, отработанного  времени и финансовых расходов  следует установить);

     - объявление о проекте в организации (объявление о существовании проекта, его целях, срока начала и завершения).

     4. Исполнение – выполнение работ по проекту. Эта стадия включает следующее:

     - выполнение задач (выполнение  работ согласно плану);

     - постоянное сопоставление проводимых  работ с утвержденным планом (сбор  информации о полученных результатах,  выполнении графика работ и  проведенных расходах; выявление  отклонения от плана и при  необходимости принятие соответствующих  мер);

     - выявление возникающих проблем (изменение постановки задач, графика работ и распределение ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом; согласование внесения в него необходимых изменений);

     - доведения до всех рабочей  информации (сообщение работникам  о состоянии дел. Соблюдении графика, о возникающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях).

     5. Завершение – окончание проекта. Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Еще предстоит:

     - утвердить у заказчика полученные  результаты (приемка заказчиком);

     - закрыть все счета по проекту;

     - провести анализ и оценку выполненного  проекта.

     Управление  проектом - профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем применения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов.

     На  практике управление проектом оборачивается  непрерывным балансированием между  задачами проекта, временем, затратами, производительностью и качеством.

     Управление проектом распадается на пять различных процессов.

1. Инициация - официальное объявление о начале проекта. Этот этап предоставляет возможность руководству и заинтересованным лицам выразить свою поддержку проекту и его менеджеру, подчеркнуть важность проекта. Найти тех, кто заинтересован в выполнении проекта, выделить его реальные цели, подчеркнуть коммерческие выгоды.
2. Планирование - начинается с определения решаемой задачи, поставленных целей и объема работы. Сюда же входит составление плана реализации проекта и его расписания, в котором указано, что и когда нужно сделать, кто будет этим заниматься и во что это обойдется. Планирование не завершено, пока вы не определите риски, которые могут встать на пути к успеху, и способы реагирования на них. Заблаговременное планирование многократно окупается в процессе выполнения проекта.
3. Выполнение проекта - выполнение работ по реализации проекта.
4. Контроль проекта - отслеживание выполнения работ, анализ состояния проекта, сравнение его с плановым, предоставление отчетности. В ходе работы неизбежно будут возникать неожиданные препятствия. Менеджер проекта должен определить, какие коррекции необходимы, чтобы вернуть проект «в русло».
5. Завершение проекта - административное закрытие проекта (подписание актов выполненных работ и прочих документов), накопление опыта реализованных проектов, накопление базы знаний.

     Различные направления управления проектом можно  называть подсистемами управления проектом. К ним относятся [8]:

     - управление содержанием – деятельность, направленная на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними;

     - управление продолжительностью  – деятельность, направленная на обеспечение достижение целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени;

     - управление стоимостью – деятельность, направленная на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться: а) в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта; б) достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане);

     - управление качеством – деятельность, направленная на достижение соответствие результатов проекта выявленным потребностям (требования к эксплуатационным характеристикам, функциональные требовании, требования надежности, требования безопасности, экологические, экономические, эстетические и культурно-исторические требования) и ожиданиям;

     -управление персоналом, или управление человеческими ресурсами – деятельность, направленная на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование;

     - управление материально-техническим  обеспечением, или управление ресурсами  (материальными) – деятельность, направленная на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества. В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление запасами и производственно-техническую комплектацию;

     - управление коммуникациями – деятельность, направленная на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ;

     - управление рисками – деятельность, направленная на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск – это потенциальная возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда находятся за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Классификация типов проектов

     Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют  значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного  подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Классификация проектов может  быть проведена по различным основаниям.

     Проекты могут быть классифицированы по четырем  основным критериям[2]:

     1. Проекты в области инженерно-строительных, строительных, нефтехимических, добывающих  и карьерных работ. Их объединяет  то факт, что этап выполнения  проекта должен осуществляться  на территории, подверженной воздействию  факторов, удаленных от головного  офиса подрядчика. Эти проекты  связаны с особыми рисками  и проблемами в области организации  и связи. Они зачастую требуют  значительных капитальных инвестиций  и заслуживают  жесткой координации  процессов прогрессирования, финансирования  и контроля за качеством. Объем финансирования и количество других ресурсов в таких проектах может быть слишком большим для одного подрядчика; в таком случае организация процесса и связь еще больше осложняются наличием нескольких подрядчиков, работающих по типу совместного предприятия.

     2. Промышленные проекты для разработки  новой продукции или для производства  частей оборудования или машины, корабля, самолета, наземного транспорта или каких-либо других деталей специально спроектированного комплектующего оборудования. Реализация промышленных проектов часто осуществляется на заводе или на основной территории организации, где компания может осуществлять управление «на месте» и обеспечить оптимальные условия.

     3. Управленческие проекты, которые  оправдывают мнение, что любой  компании, независимо от ее размера,  по крайней мере, однажды за  время ее существования понадобятся профессиональные знания в области управления проектом. Эти проекты возникают, когда компании перемещают свой головной офис, разрабатывают и внедряют новую компьютерную систему, готовятся к торговой выставке, разрабатывают отчет о возможности реализации проекта или какой-либо другой аналитический отчет, занимаются реконструкцией организации, или вообще запускают процесс, который подразумевает участие руководства и координацию деятельности для получения конечного результата, который нельзя определить как деталь оборудования или объект строительства.

       4. Научно-исследовательские проекты. Проекты, нацеленные исключительно на исследование, могут потребовать значительных денежных средств и длится годами. В конечном итоге эти проекты заканчиваются либо открытием исключительно рентабельных возможностей, либо признанием, что весь проект был просто потерей денег. Исследовательские проекты сопровождаются очень высоким риском: они нацелены на расширение границ имеющихся знаний, однако их конечные цели обычно трудно или невозможно определить.

     Наиболее  распространенные типы проектов[10]:

     1.По масштабу (размеру) проекта:

     - малый проект. Малые проекты невелики  по масштабу, просты и ограничены просты и ограничены объемами. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

     - средний проект - это проект по  разработке программы продолжительностью  около года, с участием 7-10 человек  и достаточно простой в исполнении.

     - мегапроект. Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. ц обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью, капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм, длительностью реализации: 5—7 и более лет, необходимостью участия других стран, отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру, влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

     2. По срокам реализации:

     - краткосрочный - до 1-го года.

     - среднесрочный - от 1-го года до 3-х лет.

     - долгосрочный - свыше 3-х лет.

     3. По сложности: 

     - технически сложный. К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.

     - организационно сложным считается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.

     - комплексно-сложный проект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.

     - простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации.

     4. По требованиям к ограниченности  ресурсов совокупности проектов:

     - монопроекты – проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

     - мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты.

     5. По уровню организации (внутри компании):

     - внутренний проект. Внутренние проекты включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Возможны, например, следующие внутренние проекты: проекты по улучшению качества; проекты, касающиеся логистики; основание высокопроизводительной фабрики; обновление организационной структуры; разработка продукта; планирование производства; введение продукции на новых рынках и т.д.

     Внутренние  проекты можно подразделить на:

     а) Локальный – на уровне структурного подразделения, филиала, отделения;

     б)Корпоративный – на уровне компании в целом.

     - внешний проект. Это совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно.