МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ 
 

      Экономики и менеджмента

Кафедра________________________________________

        «Менеджмент организаций»

Специальность___________________________________

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема (ПЗ№4) Роль личности и группы в ситуационном управлении

Вопрос (№9) Ситуационная модель руководства Митчелла - Хауса

      Дисциплина Ситуационный менеджмент 
 

Севастополь

2011 г. 
 
 

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………….…....3

1.Основные положения теории руководства………………………………….…....4

2. Подход  «путь—цель» Митчела и Хауса…………………………………………..6

3. Ситуационная  модель на примере компании «Комора-С»……………………8

Заключение………………………………………………………..……………………..10

Список использованных источников…………………………………………………11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

     Знание  и умелое применение ситуативных  подходов к управлению поможет менеджеру  коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс  работы: конструктивное принятие и  исполнение решений, а также последующей ответственности.

     Существующие  ситуативные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так  и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах  по проблемам организаций, вопрос о  возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

     Наибольший  вклад в разработку ситуативных  подходов к управлению внесли следующие  зарубежные ученые:

     - основоположники ситуативной теории  или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард;

     - авторы концепций жизненного  цикла Л. Грейнер, Дж. Липпит, М.  Портер, А.Эдайзес;

     - исследователи рациональности управленческих  решений Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. Томпсон, X. Лейбенстайн;

     - разработчики метода управления  по целям П. Друкер, Д. Макгрегор,  Дж.С. Одиорне, П. Райа.

     Вместе  с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы  
более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами. 
 
 

1. Основные положения теории руководства 
 

     Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

     Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

     Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

     Ни  подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

     Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные  ученые пытаются определить, какие  стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

     Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно  заложить некий фундамент. Начнем с  поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса 

     Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера  и имеющая много общего с теорией  ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Термин  «путь — цель» относится к  таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

     1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

     2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех.

     3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

     4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может  удовлетворить.

     5. Удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

     Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Стиль поддержки мы обычно встречаем у  дружелюбного и простого в обращении  руководителя, который беспокоится  о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать  их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

     Позже профессор Хаус включил еще два  стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.

     Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также  требований и воздействий со стороны  внешней среды.

     Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

     Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля  руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

     3. Ситуационная модель на примере  компании «Комора-С» 

     Сегодня ООО «Комора-С» принадлежит к  числу надежных, динамично развивающихся  компаний нового поколения, избравших  для себя в качестве приоритета в  работе внедрение передовых технологий складской обработки и транспортировки грузов, совершенных информационных технологий, требований современных стандартов в области управления качеством.

     Руководство логистической компании «Комора-С» уже не первый год успешно использует модель лидерства «путь – цель»  Хауса и Митчелла. Для изучения действий руководства в контексте данной модели рассмотрим деятельность предприятия за 2010 год.

     В первом квартале 2010 года ситуация на рынке  была стабильна, наблюдался устойчивый сбыт продукции. В данной ситуации активно применялось директивное лидерство. Для стабильной работы предприятия и получения прибыли была необходима четкая расстановка целей и приоритетов работы. При этом работники знали, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Было определено необходимое количество объема выпуска продукции и за него выплачивалось вознаграждение, которое являлось постоянным и неизменчивым. У работников отсутствовала заинтересованность в увеличении производительности труда, наблюдалась удовлетворенность текущим положением. Небольшими темпами росла рентабельность товара. Все это оправдывало применение данного стиля руководства в данный период времени.

     Во  втором квартале 2010 года начался резкий спад в потребности выпускаемой  продукции, уменьшение объемов производства, что потребовало принятия незамедлительных мер для недопущения банкротства и сохранения текущего положения на рынке. Это потребовало от руководства изменения своего стиля управления. Для данного периода было применено поддерживающее лидерство, которое подразумевало уделения большего внимания нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Для избегания массовых сокращений было принято решение о сохранении выплачиваемой заработной платы работникам, уменьшении размеров плана выпуска, предоставления оплачиваемых отпусков с отступлением от графика. Все это было воспринято коллективом с пониманием, несмотря на уменьшение размеров премии и отсутствие стимула к работе, что позволило сохранить коллектив и избежать потребности, в дальнейшем, в нанимании новых сотрудников и несении затрат на их обучение и адаптацию в процессе работы. Своевременное принятие правильных решений помогло избежать огромных финансовых затрат и сохранить текущий курс развития.

     В третьем квартале 2010 руководство  сохранило прежнюю модель руководства, из-за отсутствия определенности в  дальнейшем развитии ситуации. Однако были сделаны некоторые изменения  в условиях оплаты труда и мотивации  персонала. В частности был увеличен оклад, были изменены условия премирования, что позволило убедить сотрудников в стабилизации положения на предприятии и необходимости возобновления прежнего режима работы.

     Четвертый квартал 2010 года характеризуется резким скачком в объемах потребления, необходимостью сверхурочной работы и резким повышением заинтересованности в результатах труда. В данный период руководство приняло решение использовать лидерство, ориентированное на достижение. Появилась необходимость в установлении напряженных, но притягательных целей, придании уверенности в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. В связи с этим изменилось отношение работников к труду, появилась уверенность, что полученное вознаграждение определяется их усилиями, а не контролируется внешними силами. За каждое ежемесячно выполненное  задание, руководством выделяется дополнительное вознаграждение, отмечаются отличившиеся работники, что способствует наращиванию объема производства и увеличению прибыли от деятельности предприятия. Для поощрения работников выделяются денежные средства на праздничные поздравления. Все эти меры позволяют сохранить дружеские отношение между руководством и работниками предприятия, доверие друг к другу.    

     Благодаря хорошо отлаженным действиям и применению различных стилей руководства в контексте ситуативной модели «путь – цель» Хауса и Митчелла, логистическая компания «Комора-С» показывает высокий уровень эффективности и производительности, и способен преодолеть многие трудности, которые появляются в сегодняшних экономических условиях. 
 
 
 
 

Заключение 

     Современные представления об управлении организациями  вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуативный  подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуативный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

     На  основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы:

     - центральным моментом ситуативного  подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

     - ситуативный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

     - успех ситуативного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

     Подход «путь—цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. 
 
 
 

     Список  использованных источников 

1. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: Дело
2. Роббинз, Стивен П., Коулер, Мэри. Менеджмент, 8-е издание.: Пер.с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс»
3. Дафт Р. Менеджмент, 6-е изд..:Пер с англ..
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.:Изд.торг.корп. «Дашков и К»