Ситуационный анализ

ТЕМА 4. СИТУАТИВНЫЙ  АНАЛИЗ

Лекция 9.

ВОПРОСЫ:

1. Введение. 
2. Оценка текущей стратегии. 
3. Проведение ССВУ - анализа. Определение сильных и слабых сторон. 
4. Определение возможностей и опасностей.

1.

В предыдущих лекциях было показано, как используется анализ производства и конкуренции при оценке относительной  привлекательности окружающей компанию экономической среды. Настоящая  тема посвящена оценке стратегического  положения отдельно взятой компании на рынке товаров и услуг. Ситуативный анализ компаниив основном вращается вокруг следующих пяти вопросов:

1. Насколько хорошо работает  настоящая стратегия?

2. Каковы сильные и  слабые стороны компании, ее возможности  и угрозы?

3. Насколько высок конкурентный  статус компании?

4. Конкурентноспособна ли компания по уровню издержек производства?

5. С какими вопросами  стратегического порядка сталкивается  данная компания?

При ответе на поставленные вопросы  будут использованы три новых  аналитических метода: CCBY анализ, стратегический анализ издержек производства, методика оценки конкурентного статуса фирмы. Указанные методы широко используются в ходе стратегического анализа, так как с их помощью можно определить насколько прочную позицию занимает компания в соответствующей отрасли производства и соответствует ли выбранная стратегия долгосрочной перспективе развития компании.

2.

Для оценки настоящей стратегии  компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная  стратегия. Каков подход компании к  ведению конкурентной борьбы - стремится  ли она достичь минимальных в  данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Кроме того, компания могла предпринять целый ряд стратегических шагов (например, снижение цены, усиление рекламы, выход на новые географические рынки, слияние с конкурентом), которые отвечают ее стратегии и направлены на завоевание особого конкурентного преимущества или улучшение конкурентной позиции. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Несмотря на то, что имеют определенный смысл оценка внутренней логики стратегии, оценка уровня ее разработки, а также  определение ее слабого звена, наилучшим показателем того, насколько успешно работает данная стратегия, служат рубежи, на которые вышла компания в результате предпринятых в последнее время стратегических шагов.

Среди этой группы показателей:

1. Увеличение или уменьшение  доли компании на рынке товаров  и услуг;

2. увеличение или уменьшение  уровня рентабельности, а также  по сравнению с конкурирующими  фирмами;

3. Динамика чистой прибыли  и окупаемости инвестиций;

4. Рост или снижение  объема продаж фирмы по сравнению  с рынком в целом. Чем лучше  текущие показатели деятельности  компании, тем, вероятно, меньше необходимость  радикальных изменений стратегии.  И наоборот, чем хуже текущие  показатели - тем настоятельнее необходимость  изменения стратегии.

3.

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBY) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).

В таблице 3 представлен перечень моментов, которые следует принимать во внимание при определении сильных  и слабых сторон компании. Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона - это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентноспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.

Как только определены внутренние сильные  и слабые стороны компании, следует  тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным  сторонам, могут иметь большее  значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают  фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического  конкурентного преимущества. Стратегия  должна основываться на лучших достижениях  компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами  и уровнем компетентности для  разработки сильной стратегии, то руководству  следует приложить все силы для  развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии  всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления - это предпринятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ееисключительную компетентность. Исключительная компетентность - это та деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, необычно высокий уровень контроля качества, высокий уровень услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, более быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо положенный сбыт товаров, хорошо положенная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.

Особая значимость исключительной компетентности компании в той или  иной области для формирования стратегии  связана:

1. С уникальной способностью  реализации представившейся благоприятной  возможности;

2. С возможностью завоевания  конкурентного плацдарма на данном  рынке товаров и услуг;

3. С возможностью использования  в качестве краеугольного камня  стратегии.

Всегда легче добиться конкурентного  преимущества на рынке, если фирма характеризуется  исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, если конкурирующие  компании не обладают аналогичной компетентностью, если конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее  противоядие.

Таблица 2

CCBУ АНАЛИЗ: ЧТО СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ ПРИ ОЦЕНКЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ, ЕЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

4.

В таблице 3 также представлены некоторые  моменты, которые следует учитывать  при определении внешних возможностей и угроз компании. Рыночная возможность - один из факторов, влияющих на выбор  стратегии компании. Однако, существует немаловажное различие между возможностями данной отрасли и возможностями данной компании. Не каждая компания отрасли в состоянии воспользоваться каждым представившимся удобным случаем - одни компании всегда лучше подготовлены, чем другие, а некоторые даже и не пытаются вступить в борьбу.

Существующие и  вновь появляющиеся возможности  данной отрасли отвечают возможностям данной компании, если в результате их реализации компания способна достичь  или уже достигла преимущества среди  конкурентов.

Нередко действие отдельных факторов внешней среды может угрожать благополучию компании. Угрозы следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов, роста нормы ссудного процента, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т.д.

Выявление возможностей и угроз  важно не только с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании, но также и с точки зрения формирования стратегии организации.

Чтобы адекватно отражать позицию  компании, стратегия должна

1) быть направлена на реализацию реальных для данной компании возможностей,

2) обеспечить необходимую  защиту от угроз.

Поэтому CCBY анализ- это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап CCBY анализа- оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

Здесь представлены некоторые из вопросов, поднимаемых в ходе CCBY анализа  и относимых к процессу формирования стратегии:

- Обладает ли анализируемая компания какими-либо внутренними сильными моментами или исключительной компетентностью, которые способны лечь в основу формируемой стратегии? Если компания не характеризуется каким-либо видом исключительной компетентности, то в состоянии ли компания превратить одну из своих сильных сторон в исключительную компетентность?

• В какой мере слабые стороны негативно сказываются на конкурентной позиции компании, препятствуют успешной реализации компанией имеющихся возможностей. Наличие каких слабых сторон выступает причиной корректировки стратегии?
• Реализация каких возможностей реальна с точки зрения наличия у компании необходимых ресурсов и производственного потенциала? Помните: Возможность без средств ее реализации- иллюзия. Слабые и сильные стороны организации оказывают непосредственное влияние на выбор возможностей, которыми должна воспользоваться компания в первую очередь. Объективная оценка того, что фирма может сделать и что она должна делать, всегда приводят к выбору стратегии.
• Каким угрозам руководству компании следует уделить самое пристальное внимание и какие стратегические шаги должны быть предприняты при разработке эффективных мер защиты?

ТЕМА 4. СИТУАТИВНЫЙ АНАЛИЗ

Лекция 10.

ВОПРОСЫ:

1. Оценка позиции компании по уровню издержек производства относительно конкурентов. 
2. Оценка конкурентного статуса компании и ее конкурентноспособности. 
3. Определение круга стратегических вопросов и проблем, встающих перед компанией.

1.

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию компании, выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. Сравнение уровня издержек производства в наибольшей мере оправдано в отраслях, производящих предметы потребления, где доминирует конкуренция цен и где компании с низкими издержками производства имеют решающий голос. Но даже в других отраслях, где продукты дифференцированы и конкуренция строится на неценовых факторах, конкурирующие компании должны поддерживать сопоставимый уровень издержек производства - в противном случае они рискуют потерять конкурентноспособность.

Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг  различается среди конкурентов.

Различия  издержек производства объясняются:

• Различиями цен, по которым приобретаются сырье, отдельные узлы, энергия и другие компоненты готовой продукции;
• Различиями в используемых технологиях и возрасте основных фондов. (Так как конкурирующие компании, как правило, осуществляют капиталовложения в различное время, используемое оборудование характеризуется различной производительностью и различной величиной постоянных затрат. Более старое оборудование, как правило, менее эффективно, но если на его создание или приобретение было затрачено меньше средств, то оно все еще может успешно конкурировать с современным, более производительным оборудованием);
• Различиями в величине текущих затрат, возникающими благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;
• Различной зависимостью положения конкурирующих фирм от колебаний валютных курсов и темпа инфляции (это относится в основном к отраслям международного характера, когда конкуренты располагают предприятия в различных странах по всему миру);
• Различиями в затратах на маркетинг, сбыт и рекламу;
• Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;
• Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).

Чтобы компания была конкурентноспособной, ее издержки производства должны быть сопоставимы с издержками производства конкурентов. Продуктовая дифференциация предполагает некоторое различие уровня затрат конкурирующих компаний. Поэтому быть конкурентноспособной по показателю издержек производства вовсе не означает иметь издержки производства равные издержкам производства конкурента, хотя, как правило, чем выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, тем более уязвима позиция компании. При наличии многочисленных возможностей для отклонения уровня издержек производства среди конкурирующих компаний, любая отдельно взятая компания должна удерживать издержки производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Данную задачу позволяет решить стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной  конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим  средством стратегического анализа  издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки материалов до продажи товара конечному потребителю. Таким образом, понятие полной структуры затрат шире структуры затрат данной компании. Оно включает добавленные затраты (а следовательно, и добавленную стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции, как показано в Табл.4. Построение полной структуры затрат, включающей все основные технологические стадии отрасли, особенно полезно для компаний обрабатывающей промышленности, способность которых представлять товар конечному потребителю по конкурентной цене в значительной мере зависит от стоимостных факторов, действующих то ли в первых (приобретение сырья и материалов), то ли в последних (распределение) звеньях технологической цепи.

Задача построения полной структуры  затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом  порядке затрат фирмы на несколько  основных групп и воссоздание  структуры затрат в первых и последних  звеньях отраслевой технологической  цепи. Кроме того, необходимо построить  аналогичную структуру затрат для  конкурентов - здесь следует проявить особое мастерство. Но несмотря на трудоемкость и неточность некоторых расчетов, возможность получения четкого представления о конкурентноспособности компании и наличии стратегических альтернатив делает анализ издержек производства ценным аналитическим средством. На Рис.10 представлена упрощенная сравнительная структура затрат производителей пива компаний АНХЮЗЕР-БУШ (лидер в данной отрасли) и АДОЛЬФ КУРС (третья в табеле о рангах).

Важное практической применение результаты анализа находят при оценке относительной  конкурентной позиции фирмы. Здесь требуется сравнение величины каждого элемента затрат с соответствующими значениями конкурирующей фирмы.

Абсолютная величина отклонений может  существенно различаться от пункта к пункту в цепи последовательных технологических операций, от одной  группы потребителей к другой (в  случае, если используются различные  каналы распределения) и от одного предприятия  к другому (если предприятия применяют  различные технологии или широко разбросаны по территории- в различных странах, например).

Вновь обратим внимание на Табл. 4. В структуре затрат можно выделить три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих фирм: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место компании лежит в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, то рассматриваемой компании следует расширить круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентноспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место компании находится в первом звене полной цепи издержек производства, можно выделить шесть принципиальных стратегических решений:

• Заключить благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;
• Развернуть совместную деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;
• Интегрироваться в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;
• Попытаться переключиться на более дешевые заменители;
• Вскрыть источники экономии транспортных затрат;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место находится  в последнем звене цепи издержек производства, можно предположить три  варианта решений:

• Добиваться более выгодных условий при заключении договоров с дистрибьюторами и другими агентами распределительной сети;
• Переключиться на более экономную дистрибьюторскую стратегию, включая возможную интеграцию в данном направлении;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентноспособности фирмы кроется в организации собственного производства, то существуют следующие альтернативы:

• Принятие мер по жесткой экономии средств;
• Увеличение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
• Передача некоторых технологических операций на контрактной основе другим фирмам (если это сулит снижение издержек производства);
• Инвестирование ресурсосберегающих технологий;
• Ликвидация других узких мест по мере вложения средств в оборудование и сооружения;
• Изменение конструкции выпускаемой продукции с целью снижения затрат производства;
• Компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса.

Построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа компании, так как с  его помощью можно оценить  конкурентноспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства данной компании в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и

Таблица 3

ПОЛНАЯ СТРУТКТУРА ЗАТРАТ ДЛЯ ТИПИЧНОЙ ОТРАСЛИ

насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для разработки стратегии  по исправлению неблагоприятной  ситуации и созданию конкурентного  преимущества в области издержек производства.

2.

Кроме диагноза конкурентноспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:

1) Оценка прочности занимаемой  компанией конкурентной позиции;

2) Оценка будущей конкурентной  позиции фирмы (ухудшится или  улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

3) Ранжирование позиции  фирмы относительно позиций основных  конкурентов по каждому ключевому  фактору успеха в данной отрасли;

4) Оценка конкурентного  преимущества данной фирмы;

5) Оценка способности  фирмы защитить свои позиции  в условиях действия отраслевых  движущих сил, давления конкуренции  и ожидаемых шагов конкурентов.

В Таблице 5 сгруппированы факторы, которые как правило, принимают во внимание при оценке конкурентной позиции фирмы. Здесь также требуется нечто большее, чем простое перечисление признаков улучшения или ухудшения позиции.

Следует отметить насколько сильна занимаемая компанией позиция, что заставляет компанию изменить ее, какие стратегические действия необходимо предпринять для ее улучшения.

Наиболее информативная часть  ситуативного анализа компании заключается  в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.

Анализ конкуренции это - сильные  стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом  ситуативного анализа является составление  перечня ключевых факторов успеха и  любых других соответствующих показателей  конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом  выступает ранжирование фирмы и  конкурирующих компаний по каждому  выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб  от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более  сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентноспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

Рис. 5 ПОЛНАЯ СТРУКТУРА ЗАТРАТ КОМПАНИЙ АНХЮЗЕР-БУШ И КУРС БИЕРС

Ниже в таблице приведены  расчетные средние значения издержек производства по предприятиям двух компаний АНХЮЗЕР-БУШ и АДОЛЬФ КУРС. Здесь представлены затраты по приобретению сырья и материалов, затраты производства и затраты распределения. Данные по состоянию на 1992 год. 

Примечание: Различия в средних издержках производства АНХЮЗЕР-БУШ И АДОЛЬФ КУРС в некоторой степени объясняются более высокой долей продаж с премиальной скидкой у А-Б. Так, отделение А-Б-МИШЕЛОБ - является самым преуспевающим и в то же время самым дорогим торговцем оптовыми партиями по сравнению с обычными производителями пива.