Ситуационный подход и процесс управления

Содержание

Введение

Системный подход к менеджменту.

Определение ситуационного  подхода.

Ситуационный подход  и процесс управления.

Заключение

Список литературы.

Введение

Сегодня, очевидно, что для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие  должно быть гибким, динамичным и постоянно  вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными  взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников - задача, решение которой под силу не каждому  руководителю.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом  изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого  в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а  также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими  авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о  возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Наибольший вклад в  разработку ситуационных подходов к  управлению внесли следующие зарубежные ученые:

· основоположники ситуационной теории или теории сопряженных обстоятельств  Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард;

· авторы концепций жизненного цикла Л. Грейнер, Дж. Липпит, М. Портер, А.Эдайзес;

· исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. Томпсон, X. Лейбенстайн;

· разработчики метода управления по целям П. Друкер, Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне, П. Райа.

Исследованием внутренней и  внешней деятельности хозяйствующих  организаций на основе интеграции фундаментальных  и прикладных теорий предприятия  занимаются такие отечественные  ученые как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Ж.Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.  
Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы  
более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами.

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение  ввиду своей универсальности, а  теория управления в современной  России должна развиваться именно путем  решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Ситуационный  подход к менеджменту.

Ситуационный подход к  менеджменту основывается на том, что  пригодность различных методов  управления определяется ситуацией. Центральным  моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного  мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей  степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это, скорее, способ размышления  об организационных проблемах и  их решениях. В нем также сохранена  концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Методологию  ситуационного подхода можно  объяснить как четырехшаговый процесс. 1-Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые  доказали свою эффективность. 2- Руководитель должен уметь предвидеть вероятные  последствия, как положительные, так  и отрицательные, от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой  вероятный эффект может повлечь  за собой изменение одной или  нескольких переменных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный  наименьший эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации наиболее эффективным образом в существующих условиях.

Определение ситуационного  подхода.

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся  к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как  должны работать руководители, традиционно  рассматривается как научный  компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно  рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь  только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям  и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается  ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в  конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный  в конце 60-х годов не считает, что  концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы  науки управления неверны.  

*    В оригинале contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Используя наиболее адекватный термин «ситуационный подход», не следует путать его с «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Метод ситуаций — основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообраз-ейшим аспектам управления. Такой подход характерен для весьма влиятельной и эмпирической школы в правлении, где опыту придается большее значение, чем научным методам. {Прим. научн. ред.) 

Системный подход, с которым  ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные  подходы14. Он также подчеркивает неразрывную  взаимосвязь между управленческими  функциями и не рассматривает  их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как  важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя  намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е  годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной  ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом  на час х^. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет  штата Огайо) провел тщательное и  скрупулезное исследование характерных  качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие  черты и навыки нужны лидеру 

Однако, лишь в конце 60-х  годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное  развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных  ситуациях. Такая увязка очень важна  для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно  предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех  может зависеть от отбора лишь тех  методов, которые соответствуют  культуре людей, которыми управляют.

Ситуационные  модели

Ситуационный  подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться  в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера  явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 
Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это  объём законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который  оказывает руководителю формальная организация. 
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В приложении 1 показаны отношения  между руководителем и членами  коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный  на человеческие отношения лучше  всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут  как тот, так и другой.

Из 8^ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения это увеличение возможности  руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения  между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость  в строгом надзоре, минимизирован  риск потери контроля. 
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса   - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

Разъяснение того, что ожидается  от подчинённого:

1.        Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

2.        Направление усилий подчинённых на достижение цели.

3.        Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

4.        Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются  ряд стилей руководства: 
Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль  аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые  получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого  исполнения. 
Стиль, поощряющий участие руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.   
Стиль, ориентированный на достижения характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. 
Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла   (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

В приложении №2 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых  с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит  из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство  и строгий контроль. От руководителей  требуется большая ориентированность  на задачу и мало ориентированный  на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда  они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут  этого сделать, применяется вид  лидерства, который может быть охарактеризован  термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и  в тоже время поддерживает их желание  и энтузиазм самостоятельно выполнять  работу стильS2.

Третий вид лидерства  стиль S3- используется тогда, когда  сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид  лидерства, основанный на участии подчинённых  в принятии решений, потому, что они  знают, что и как надо делать, и  им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых  чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать  в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при  высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят  нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые  сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель  принятия решений руководителем, разработанная  В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов  руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых  в принятии решения. Это:

1.        Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2.        Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3.        Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4.        Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5.        Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе  критериев такие, как:

1.        Значения качества решения.

2.        Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3.        Степень структурированности проблемы.

4.        Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5.        Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6.        Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта между  подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

Ситуационный подход и процесс  управления.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором  предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем  также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические

приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения

целей организации, могут  значительно варьировать.

Напри мер, все организации  должны создавать структуры для  того, чтобы добиться

своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может  быть создано много или мало уровней  управления. Руководители среднего и  низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать  за собой право принимать самые  ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически  соответствовать двум различным  подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно  заниматься этим. Например, научные  исследования и разработки могут  осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как  важная самостоятельная функция  с подчиненностью непосредственно  президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или  прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную  структуру, чтобы сохранить эффективность  организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции  с определенными конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется  на ситуационных различиях между  организациями и внутри самих  организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность  организации. Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырехшаговый процесс.

1.         Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.         Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.         Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Заключение

С точки зрения экономики организации  наиболее существенны в научно методическом плане результаты были получены в  рамках ситуационного подхода. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации , касающиеся применения научного положения к практике управления  в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между  внутренней и внешней средой организации  только на короткий период времени. Установить же такое соответствие на длительный период можно с помощью стратегического  планирования. Использование этих двух методов является современным направлением в развитии менеджмента.

Литература:

1. Александров С., Фадеев П. Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Мн.: Технология, 1997

2. Альтшуллер Г.С. Найти  идею. Введение в теорию решения  изобретательских задач. Новосибирск:  Наука, 1991

3. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия; СПб.: Питер Ком, 1999

4. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

5. Бовыкин В.И. Новый  менеджмент. - М.,1996

6. Валовой Д.В. Эволюция  менеджмента: опыт зарубежных  стран. - М., 1996

7. Виханский О.С. Стратегическое  управление. - М.,1998

8. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. - М.,1996

9. Виханский О.С. Российский  менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение  менеджменту: Учебное пособие  для вузов Государственная академия  управления имени Серго Орджоникидзе, 1997

10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

11. Винер Н. Человек  управляющий; СПб.: Питер, 2001

12. Вачугов Д.Д. Основы  менеджмента. - М., «Высшая школа», 2001

13. Герчикова И.Н. Управление  персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

14. Глущенко В.В. Менеджмент. - М.,1997

15. Гончаров В.В. Важнейшие  понятия и концепции в современном  управлении. - М., 1998

16. Драчёва Е.Л., Юликов  Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002

17. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. Управление персоналом  в системе государственной службы: Учебное пособие.- СПб, 1997

18. Деминг У.Э. Новая  экономика / пер. с англ. Т. Гуреш;  М.: Эксмо, 2006

19. Каплан Р.С., Нортон Д.П.  Сбалансированная система показателей.  От стратегии к действию; М.: ЗАО  «Олимп-Бизнес», 2003

20. Коллинз Дж. От хорошего  к великому. Почему одни компании  совершают прорыв, а другие нет. - СПб.: Стокгольмская школа экономики  в Санкт-Петербурге, 2001

21. Кабушкин Н.И. Основы  менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2002

22. Мескон М. И др. Основы  менеджмента. - М.,1995

23. Пуанкаре А. О науке  // Под ред. Л. С. Понтрягина; М.: Наука, 1983

24. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.- М, ИНФРА-М, 2002

25. Шаш Н.Н.Обучение персонала.  Ситуационный менеджмент. - М.:ИД  «РАВНОВЕСИЕ», 2007