Смысл и эволюция,понятия мотивации
ВВЕДЕНИЕ
За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались
так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в
коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства
является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные
проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в
производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой
организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от
эффективных межличностных отношений работника и клиента.
Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка
его проводится с точки зрения критериев качества в ощущуниях обслуживаемого,
все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в
ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.
Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим
посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее
или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлеч
хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз
он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству
обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной
работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки
зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их
восприятие качественного
Перефразируя слова Теодора Левитта можно сказать: “... нам больше нужны
целеустремленные и
натуги”.
Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных
служащих, но достоен ли он их? Создал ли он такой характер производственных
отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?
Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство
служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к
категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за
качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то
самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела!
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения
квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для
организации еще и с точни зрения затрат, которые потребовались бы в случае их
замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий
уделяют использованию психологических и материальных способов создания
заинтересованности в труде.
СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно
должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен
это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает
возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать
потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто
ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род
деятельности прекрасно “
“работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей
выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями,
потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить
исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные
принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно
дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Первоначальные концепции
Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных
концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в
отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей,
приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень
эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет,
в отличие от пары десятилетий существования современных теорий,
первоначальные концепции
Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все
еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко
встретиться с такими примерами в работе.
Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и
прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся
подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и
обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся
более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в
природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не
последнее, краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что
эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности,
связана с конкретной ситуацией.
ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА
За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей,
было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для
успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов
был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах
можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами
предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские
дочери и сокровища
“пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто
принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все,
что позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти
всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни
в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и
буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч. в сутки на
грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы
выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах
богатства народов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его
концепцию “экономического человека”, несомненно, очень большое влияние
оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей
боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о
том, что человек всегда, когда
ему предоставится такая
стараться улучшить свое экономическое положение.
Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь
трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии.
Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на
грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более
эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной
выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции,
пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся
результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более
эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.
Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения
от него до сих пор сохраняются у руководителей.
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации
применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей
в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше
управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет
человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области
управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ
МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ
Как писали еще Тейлор и Гилберт, “новости о теории подсознательного Зигмунда
Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки”. Однако тезис о
том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и
менеджеры не сразу “накинулись” на него. Хотя попытки применить в управлении
психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо
стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация
по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего
времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и
подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в
ходе эксперимента, проводимого
на текстильной фабрике в
1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла
250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы
стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не
смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка,
поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда
прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд
был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести
кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за
него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для
прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились
немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась,
улучшилось моральное
впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к
прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо
улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для
руководителей важно принимать во внимание психологию работника,
особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих
пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается
недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании
“среднего нормального” человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и
не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой
деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в
этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились
основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его
сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент
по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием
того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и
групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального
труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили
основать новое направление
менеджмента — концепцию “челов
которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.
Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы
адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории
мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и
развиваются в настоящее время.
Современные теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет
определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних
побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать
так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида
МакКлелланда и Фредерика
МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом
их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория
ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не
являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно
эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в
решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Поэтому в каждом случае будет кратко указываться область применения данной
теории в практике управления.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно
сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Первичные и вторичные потребности
Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает
физиологически или
в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее
ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может
почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки
классифицировать эти
До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.
Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно
классифицировать как
своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут
служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные
потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические.
Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность
в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены
генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют
различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в
большей степени, чем первичные.
ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за
людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.
Когда потребность ощущается
устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо,
имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением
потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это
нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек
достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично
удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает
потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в
виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может
обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как предполагалось.
Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на
котором потребность будет
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет
на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае
люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с
удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с
недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол
Лоуренс и Джей Лорш отмечают: “В процессе того, как человек старается
разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то
образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось
справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз
человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже
опробованым способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей
поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что
полагаться надо именно на них”.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то
менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям
чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа
поведения, приводящего к достижению целей организации.
СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ
Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в
достижениях и независимости. Существует огромное количество разнообразных
конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению
каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов
поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл
и Генри Тоси отмечают: “Структура потребностей человека определяется его
местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно,
между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей,
которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество
путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например,
потребность в утверждении собственного “я” одного человека можно
удовлетворить, признав его лучшим работником данной службы. А удовлетворить
аналогичную потребность какого-то другого — означает признать лучшим фасон
его одежды, объявив всем, что он девается лучше других в группе. Конкретный
способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность,
определяется им исходя из его жизненного опыта.
Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей
ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих
работников, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду
элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То,
что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно
неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют
практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных
индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах
работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за
специфики технологии обслуживания в
гостинично-ресторанном
это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями
улучшения трудовой этики.
Пример 1. Что нужно и не нужно делать
для улучшения трудовой этики
Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая
приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в
целом.
Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и
полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной
категории.
Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен
явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в
целом.
Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке
целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты
деятельности сотрудников.
Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается
руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и
совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы
сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния
фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает
безопасность труда или
Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в
состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. перевести на
другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
Не воздавайте значительного разрыва между декларациями руководства и
фактической системой вознаграждения.
Не старайтесь представить дело так, что программы повышения
производительности труда
работой и ее значимости.
Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для
руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно
выполняет работу.
Вознаграждения
В ходе анализа проблем мотивации необходимо ссылаться на применение
вознаграждений для побуждения
людей к эффективной
мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги
или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия
ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка
вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма
состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских
отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.
ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и
внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство
достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же
рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ
обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий
работы и точная постановка задачи.
Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего
приходит в голову, когда слышишь само слово “вознаграждение”. ВНЕШНЕЕ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры
внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного
статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также
дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и
страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и
внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить,
каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий
мотивации.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Иерархия потребностей по Маслоу
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о
сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам
Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что
люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти
потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была
детально разработана его
1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они
включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают
потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем
является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами
на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в
причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или
кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального
взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении,
личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих
потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой
иерархической структуры, показанной на рис. 1.
|
Само- выражение |
Уважения |
Социальные |
Безопасности и защищенности |
Физиологические |
