Содержание стратегической программы реализации стратегии

   СОДЕРЖАНИЕ:

 1.Стратегического управления.                                                           -3

2.Анализ методов ,применяемых в управленческом анализе на примере российской практике.                                                           -4

 3.Портфельные матрицы ,используемые в разработке портфельных стратегий.                                                                        -7

4.Состав вопросов включаемых в разделы стратегического               плана.                                                                                                         -17

 5.Содержание стратегической программы реализации             стратегии.                                                                                                  -19

Список литературы.                                                                     -20

1.Стратегического управления.

           Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

            Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

          Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[

             2.Анализ методов ,применяемых в управленческом анализе на примере российской практике.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:                   

 • ситуационный анализ;                   

 • портфельный анализ;       

             • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;                    

 • наблюдения и опросы  работников предприятия по специальным  методикам (диагностические интервью);       

               • «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;                     

 • экспертные оценки;                     

 • математические методы  — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных  коэффициентов и т. д.             

 Методы работы с количественной  информацией более очевидны и  традиционны в отличие от методов  сбора и анализа качественной  информации. Основными методами  получения качественной информации  являются беседы с руководителями  и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой  работы, которые позволяют выработать  согласованные взгляды и позиции  по обсуждаемым проблемам.

             Исследователи отмечают , что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:             

 1 содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;             

2 часто бывает субъективной, отражающей  интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить  и противостоять информации, исходящей  из других подразделений. При  этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется  как положением специалиста в  системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так  и отсутствием навыков осмысления  собственной деятельности (саморефлексии).         

 Под проблемой обычно понимается  несоответствие состояния управляемого  объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое  определение: проблема есть противоречие  в организации, требующее его  управленческого решения. Однако  среди руководителей предприятий  довольно распространено использование  понятия «проблема» как синонима  трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:                  

1 новизну информации о состоянии  организации. Консультанты обеспечивают  руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не  может получить;                 

2 выход на основную проблему, решение которой снимет другие  проблемы или снизит их остроту.               

 Типичным примером подмены  проблемы является ситуация со  сбытом. Проблема в этом случае  определяется так: «Нет сбыта. У  покупателей нет денег». Об этом  говорят как российские предприятия  легкой промышленности, так и  производители сложной техники  — станков, оборудования и другой  продукции. Однако это явно не  проблема предприятия. Появление  денег у потребителей не приведет  автоматически к покупке продукции  именно данного предприятия, так  как по большинству товаров  на рынке у потребителей есть  возможность выбора. Потребитель  будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей  с иностранной продукцией. В этой  ситуации за потребителей надо  бороться, а для этого необходимо  развивать маркетинг, постепенно  менять ориентацию предприятия  с производства на потребности  рынка. Именно в противоречии  между рыночной внешней средой  и внутренней производственной  ориентацией и заключается главная  проблема большинства российских  предприятий. Но проблемы могут  возникать не только в отношениях  с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная  мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого  учета и т. д. А. Пригожин выделяет  три типа проблем предприятий .           

 • Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно  лишь снизить их остроту в  конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это у цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит  потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.                

 • Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На  Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело.     Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует

времени.               

 • Ситуационные проблемы  могут появиться из-за ошибок  конкретных менеджеров, из-за особого  стечения обстоятельств. Такие проблемы  всегда конкретны: они есть на  одном предприятии, но отсутствуют  на другом. Это, например, отсутствие  взаимопонимания между руководителями  двух подразделений. Ситуационные  проблемы могут быть очень  сложными, хотя и вполне решаемыми.           

 Грамотное определение проблем  облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих  решений.

           3.Портфельные матрицы ,используемые в разработке портфельных стратегий.

                   Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

              В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),

2) рост (товар-«звезда»),

3) зрелость (товар-«дойная корова»)

4) спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

            Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня «звезды»;

Осуществление инвестиций в рост «звезды»;

Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Недостатки Бостонской консультационной группы:

• в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

                                  Матрица МакКинси (McKinsey)

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Рис. 2. Матрица МакКинси

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:

1. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.
2. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей.
3. Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».
4. Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

         Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель  Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней  могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях  своего жизненного цикла.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Рис. 3. Матрица SHELL/DPM

В первом случае (чёрные стрелки) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса → к Стратегии усиления конкурентных преимуществ → к Стратегии лидера вида бизнеса → к Стратегии роста → к Стратегии генератора денежной наличности → к Стратегии частичного свертывания → к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (серые стрелки) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

           Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.

Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Рис. 4. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, выполняется равенство: сумма денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса равна сумме, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

                                      Матрица Игоря Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5)

Рис. 5. Матрица И. Ансоффа

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• увеличение доли рынка путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши.

Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: