Содержательные теории мотивации. 2

Содержание

1. Содержательные теории мотивации…..………………………………... 3
2. Социальная и профессиональная адаптация……………………………9
3. Менеджмент персонала..…………………………………………………12

Список использованных источников……………………………………... 17

Содержательные  теории мотивации

Ни одна компания не может  успешно функционировать без  настроя сотрудников на работу с  высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах  и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Успешный менеджер достигает целей, поставленных перед ним руководством организации благодаря умелому использованию своих подчиненных. При таком подходе функция мотивации работников становится крайне важной. Мотивация, в данном случае, понимается как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.

Исследуя мотивацию  необходимо дать определение, этому  термину. Определений множество, но в каждом из них найдется то, что  будет важным для исследования мотивации как одного из главных показателей эффективности работы коллектива или отдельно взятого работника. Мотивация – это некоторое эмоциональное состояние, побуждающее к действию. Мотивация - 1) объяснение, приведение доводов в пользу какого-либо решения, действия; 2) побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-- либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации; процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Одна из функций управления.

Еще одно понятие –  это мотивирование. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В зависимости от задач, которые ставит перед собой мотивирование, можно выделить два типа мотивирования. Первый тип мотивирования заключается в том, чтобы путем внешнего воздействия на человека вызвать к действию определенные мотивы, которые бы побудили человека к действию, приводящему к желательному для мотивирующего субъекта результату. Здесь главное знать: какие мотивы приведут к желательному действию и как их вызвать. Задача второго типа мотивации заключается в формировании определенной мотивационной структуры человека. Зачастую такой тип мотивации не связан с осуществлением каких-то определенных действий и задач, а носит воспитательный или образовательный характер. Этот тип требует очень больших усилий, но он гораздо эффективнее, чем первый. Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение цели или вознаграждения.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации  потребностей, заставляющих человека поступить так, а не иначе. Предпосылкой создания подобных теорий в менеджменте  стало такое поведение подчиненных, которое не подчиняется обшей логике. Эти теории разработаны в трудах зарубежных авторов: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.

Модель иерархии потребностей по А. Маслоу.

А.Маслоу, американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии, создал свою теорию в 40-е годы прошлого столетия. Основой теории служит выделение в побудительной системе человека первичных и вторичных потребностей. Эти потребности представлены в иерархической пирамиде, согласно приоритетам. Первичные потребности: физиологические и потребности в безопасности. Вторичные: в принадлежности, почитании и самовыражения (познавательные, эстетические и самоактуализация). Люди, испытывающие первичные потребности, всегда стремятся застраховать себя от неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением страхового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа, необходимо создать четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям и нестабильности. Люди со вторичными потребностями, как правило, стремятся завоевать позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми, не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг, потребности самовыражения и росте и развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативны, поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов.

Методика применения модели для организации мотивации  состоит в следующем: на базе изучения психологического портрета работника  выявить его доминирующую потребность и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Критика теории сводится к тому, что: автор не раскрыл природу тех или иных потребностей; потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде»; в модели не учтены индивидуальные различия людей; не подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего.

Теория Мак-Клелланда (успех –  власть – причастность) – один из ярких представителей мировой психологии ХХ века. Основа поведения человека – потребности высшего уровня. Теория предполагает наличие трех приобретенных потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как стремление оказывать влияние на людей. Потребность в успехе проявляется, как желание достичь поставленных целей, доведение работы до успешного завершения, чтобы ее результаты были поощрены. И, наконец, потребность в причастности выражается в установлении хороших отношений с окружающими, желание широких контактов, общения, установления коммуникаций. Методика применения модели: людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного индивида; людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремлены и должны составлять костяк организации; людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Недостатки теории: модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня; при  реализации модели возникают серьезные организационные трудности.

Двухфакторная (мотивационно - гигиеническая) теория Ф.Герцберга.

Низкая степень удовлетворенности  — Высокая степень удовлетворенности (факторы мотивации)

 Низкая степень неудовлетворенности  — Высокая степень неудовлетворенности (гигиенические факторы)

В 1959 году под руководством Ф.Герцберга  были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут  к удовлетворенности или неудовлетворенности  работой – два полюса, между  которыми находятся настроение и состояние человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов. Исследователь сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Потребности делятся на гигиенические (здоровья) факторы и мотивации (удовлетворяющие). Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Данная теория во многом сходна с теорией Маслоу, но Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня.

Недостатки теории: один и тот  же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот; факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации; наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно.

Общие недостатки содержательных теорий:

- сведение всего многообразия потребностей человека к конечному списку; игнорирование мотивационных особенностей в связи с ситуацией;

- попытка ограничить поведение людей жесткой иерархией или набором внутренних ценностей;

- недооценка индивидуальных особенностей деятельности каждого человека.

Социальная и профессиональная адаптация

Адаптация персонала  на рабочем месте является необходимым  звеном кадрового менеджмента. Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Не совсем еще понятные обязанности, непривычная обстановка, необходимость контактировать с незнакомыми людьми - все это порождает тягостные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьезный психологический дискомфорт. Как добиться того, чтобы процесс адаптации прошел как можно мягче, в наиболее короткий срок и оказался выгоден как для сотрудника, так и для компании, рассмотрим дальше.

Что же понимается под  адаптацией? В самом общем смысле слово "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни нам постоянно приходится к чему-то приспосабливаться, и чем быстрее и легче пройдет этот период, тем более результативной будет деятельность в новых условиях.

Профессиональная адаптация  не исключение. Психологический дискомфорт, испытываемый новым сотрудником, отнимает много душевных сил и энергии, столь необходимых для успешного  выполнения должностных обязанностей. Очевидно, что и для организации это непростое время: пока еще новичок "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Значит, необходимо провести комплекс мероприятий, который бы позволил сократить процесс адаптации и сделать его как можно мягче для сотрудника.

На деле же, к сожалению, все бывает с точностью да наоборот. Очень часто система адаптации  персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий  день фразам типа "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% сотрудников увольняются в первые три месяца работы. Итак, профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, где его личность и профессиональная среда взаимодействуют, влияя на систему отношений в коллективе.

Сам процесс адаптации  имеет две стороны:

- профессиональная - овладение  знаниями, умениями и навыками, сформированность  профессионально важных личностных  особенностей и положительного  отношения к работе;

- социально-психологическая  - освоение социально-психологического  климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.

Приступая к новой  работе, человек активно включается в систему профессиональных и  социально-психологических отношений  внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных).

С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную  культуру. Именно незнание принятых в  организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости  с привычной системой ценностей  эмоционально "нагружает" нового сотрудника.

Двусторонний характер процесса адаптации диктует двусторонний характер ее целей. Целью адаптации  персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое  и эффективное приспособление работника  к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации.

Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Социально-психологическая адаптация – "включение" человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе. Это одна из наиболее значимых составляющих. В каждой компании свой уникальный внутренний климат, корпоративная культура, которая оказывает влияние на работу персонала, его эмоции и настроение. Социально – психологическая адаптация направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал принятые правила и нормы поведения, но и ощущал свою принадлежность к компании. В рамках социально – психологической адаптации рекомендуется проводить мероприятия по сплочению коллектива, например совместные поездки на природу, экскурсии, корпоративные праздники. Можно просто устроить чаепитие в отделе. Это позволит поближе познакомиться с новыми сотрудниками в неформальной обстановке, может быть, даже раскрыть их творческий потенциал.

Менеджмент  персонала

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

Цель кадрового менеджмента  — удовлетворить потребности  организации в квалифицированных  кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры — управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства. Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице. При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.

Управление человеческими  ресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

• формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

• организация комплектования производства кадрами;

• формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Цикл кадрового менеджмента  обычно начинается с разработки фирменной  кадровой политики — определения  его цели и задач, основных направлений  и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового  менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации  работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента — формирование стабильных производственных коллективов.

Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия — задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

1. Разработка эффективной  системы кадрового менеджмента  (определение предмета, задач и  содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).

2. Формирование механизма  управления персоналом и соответствующей  организационной структуры (разработка  оптимальных структур и штатов  кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование человеческих  ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).

4. Набор персонала  (знание и умелое использование  всех существующих источников  удовлетворения кадровой потребности).

5. Профориентация и  адаптация (введение принятых  работников в организацию, развитие  у них понимания того, чего  ожидает от сотрудников организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку).

6. Формирование кадрового  потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров и  их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки).

8. Организация обучения  персонала (разработка и осуществление  программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).

9. Управление трудовой  дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения персонала,  разработка процедур повышения,  понижения, перевода и увольнения работников).

10. Организация делопроизводства  и оценка эффективности работы  кадровых служб (ведение личных  дел работников, учета и отчетности  по кадрам, использование оргтехники  и персональных компьютеров в  автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

Что же (как минимум) должен уметь делать менеджер?

1. Планировать и организовывать  производство и реализацию продукции.

2. Принимать правильные  нестандартные управленческие решения.

3. Руководить коллективом  на уровне современных требований (быть лидером).

4. Эффективно общаться, контактировать с людьми.

5. Побуждать работников  к результативной деятельности, отмечать и оценивать каждое  достижение подчиненных.

6. Находить оптимальный  выход из конфликтных ситуаций.

7. Быть предельно объективным  независимо от личных симпатий.

8. Подбирать, отбирать  и обучать работников.

9. Уметь подчиняться  и соблюдать субординацию.

10. Вести деловые переговоры  и выступать перед различными типами аудитории.

Разработки менеджмента  нацелены на обеспечение использования  работниками всего потенциала, всех возможностей для повышения производительности и качества труда, их заинтересованности в достижении фирмой максимальной прибыли. Поэтому главное в менеджменте — уметь работать с людьми, добиваться их мобилизации на постоянное и последовательное повышение экономических результатов деятельности организации.

Исходные положения  управления персоналом

Список использованных источников

1. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.– 556с;
2. http://www.hrm100.ru/soderzhatelnye-teorii-motivacii/;
3. http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/6.htm;
4. http://www.mylect.ru/managment/motivmanagment/152-2011-06-05-03-47-08.html?start=15
5. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография / Дружилов С.А. – Воронеж: «Научная книга», 2010. – 260 с.
6. http://ru.wikipedia.org/wiki.