Социальная ответственность, этика управления

Министерство  образования и науки Республики Казахстан 

Восточно-Казахстанский  государственный

  технический университет  им. Д.Серикбаева 
 
 
 
 

Контрольная работа

     По  дисциплине «Менеджмент»

     Тема: «Социальная ответственность, этика управления». 
 
 
 

                            Выполнила: 

                                                                                      студентка гр.09 БЭз-3

                       факультета Э и М

                                                                                      Ефремова Марина

                       № зачетной  книжки 090097 

Усть-Каменогорск

2011 

Содержание:

1. Делегирование полномочий.

2. Культура речи.

3. Стиль переговоров.

4. Деловые отношения.

5. Этика и современное управление.

6. Условия формирования цивилизованной этики.

    Заключение.

    Список  литературы. 

       1. Делегирование полномочий.

       Сегодня руководитель не к состоянии единолично решать все возникающие управленческий проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны к специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для итого правя и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

       Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

       Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

       Для решения вопроса  о делегировании  зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами, требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

  Обычно делегируются  следующие виды полномочий:

- решать частичные,  узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять  подготовительную работу (обобщение   материала,  формулировка первичных выводов, написание  различных  проектов),  носящую  в  большинстве случаев  рутинный   характер,   но   тем   не   менее   дающую   возможность продемонстрировать свои способности;

-  присутствовать  на  различных  мероприятиях  информационного  характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

      При этом черновая и малоинтересная  работа чередуется с  увлекательной, побуждающей   исполнителей    совершенствовать    свои    знания,    навыки, соревноваться друг  с  другом,  добиваться  первенства,  Игнорирование  этих обстоятельств,   постоянное   вмешательство  в   процесс    самостоятельной деятельности  исполнителей,  их  подавление  и  т.п.  приводит   к   резкому ухудшению  морально-психологического   климата   и   подрывает   саму   идею делегирования.

      В то же время, ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение проблем,   связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих  действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство;  рассмотрение конфиденциальных  задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием сотрудников.

      Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а теми уже по согласованию с руководителем —  дальше.  Эти  люди  должны  быть способными,   компетентными   в   своей   области,   иметь   склонность    к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха, Кроме того, они должны быть привержены целям организации  и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать  им  соответствующее доверие.

      Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из целей организации, обычно  отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости разрабатываются графики работы и  контроля  за  ней,  создаются  инструкции, определяющие границы ответственности  подчиненных,  которые  заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят  в  них  необходимые  предложения  и поправки.

      Поскольку способность людей  реализовывать полномочия в  тех  или  иных конкретных ситуациях не может быть четко определена  заранее,  делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако  риск  этот  оправдан,  так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

      Прежде всего, делегирование полномочий  приближает принятие  решений  к месту  их   реализации,   а,   следовательно,   повышает   их   качество   и оперативность, предотвращает растрату времени  на  ожидание  распоряжений  и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

      Руководителей делегирование полномочий  освобождает от  многих  текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее  сложных  проблем,  а также  дает  возможность  болей  рационально распределить  нагрузку   среди подчиненных, выявить среди них возможных  преемников,  могущие  их  заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

      Подчиненным делегирование полномочии позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и  приобрести  новые;

проявить  инициативу  и  самостоятельность, развить  себя   как   личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их  глазах свои престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего  продвижения  по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

      Однако,  несмотря  на  это,  и  руководители,  и   подчиненные   часто сопротивляются делегированию полномочий.

      Многие руководители настолько  загружены текущими делами,  что  у  них попросту нет времени для постановки  задач  подчиненным  и  контроля  за  их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность  этой  проблемы и  умеют  правильно   определить   объект   для   делегирования.   Некоторые руководители   не   верят   в   способности  подчиненных,   боятся    нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят  расставаться  с любимым делом, которому отдали  многие  годы.  Наконец,  есть  руководители, которые боятся подчиненных  и  конфликтов  и ними,  а поэтому не  рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

      Подчиненные, в свою очередь,  уклоняются  от  принятия  полномочий  по таким причинам как нежелание  самостоятельно работать  вследствие  нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в  себя  и  страх ответственности  за  ошибки;  перегрузка  другими  обязанностями;   нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то  сделать;  формальный подход к  делу  со  стороны  руководителей,  часто  имеющий  следствием  так называемое  фиктивное  делегирование,  то  есть  передачу  подчиненному  тех полномочий, которые он давно уже имеет.

      Эффективность   процесса   делегирования   полномочий    во    многом определяется  разумным  сочетанием  интересов  организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

      Интересы организации учитываются  путем соблюдения существующих в ней традиций,   принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности злоупотребления   полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением   обязанностей   и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

      Руководитель должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса делегирования   полномочий,   например,    первоочередным    предоставлением необходимых   ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий, оказанием помощи  в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных   им   полномочий   от любителей их нарушать.  
 
 
 
 
 
 

2. Культура речи 

       Культурная речь — один из  существенных показателей образованности, воспитанности и общей культуры человека. Успешная деятельность фирмы, ее имидж в определенной степени зависят от того, насколько правильным языком разговаривают ее руководители и служащие, насколько грамотно и литературно они ведут переписку.

       Имеются общие признаки речевой культуры человека: правильность речи; богатство (оригинальность) языка; краткость; ясность и точность; эмоциональность.

       Правильность речи определяется  ее соответствием общепринятым языковым нормам. Именно поэтому любое нарушение нормы немедленно вызывает сопротивление слушателей, снижает престиж выступающего. В речи важно соблюдать языковые нормы грамматики, словоупотребления и произношения.

       Одним из грамматических требований  является учет особенностей устной речи, которая отличается от письменной прежде всего синтаксическим строем. Поэтому наиболее важная синтаксическая норма речи — соответствие ее синтаксису устной речи. И эта норма имеет вполне объективную основу: человеческое ухо настроено на восприятие именно устной речи, а не письменной. Строй предложений в устной речи отличается относительной свободой. Если для письменной речи характерно систематическое, логически безупречное изложение, то устная речь в значительной степени "ситуативная": в ней многое дополняется обстановкой, реакцией слушателей, а в самой речи как бы «не договаривается». Иногда, нарушается порядок слов, но эти отклонения от жестких синтаксических норм нельзя ставить в упрек оратору, они естественны, и как раз благодаря им достигаются живость и естественность высказывания. 
 
 
 
 

3. Стиль переговоров 

       Любые переговоры уникальны: каждый  раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности: процесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотношения участников.

       Переговоры начинаются с того  момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта. Если вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов - подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается успех переговоров.

       Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров.

       К организационным вопросам относятся; составление программы приема партнеров; формирование группы (делегации) участников; определение места и времени; составление повестки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т.д.

       Программа приема партнеров включает: порядок встречи, персональный состав встречающих, участие представителей аккредитованных учреждений, участие представителей прессы, преподнесение цветов; приветственные речи; размещение в гостинице; деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др.; посещение промышленных и других объектов; культурные мероприятия, поездки, проводы. 
 
 
 
 
 
 

4. Деловые отношения 

       Реализация норм и  правил  этикета  поможет  руководителю  эффективно организовать   процесс   управления   коллективом,   оказать   положительное воспитательное  влияние  на  подчиненных,  упрочить  демократический   стиль руководства. В служебном этикете нет мелочей. Поведение человека  в лифте, на улице, в  офисе  –  все  это  создает  его  имидж.  Поэтому руководителю необходимо знать правила поведения в обществе. 

Понятие "деловой этики"

       Этика - одна  из  древнейших  теоретических  дисциплин,  объектом  ее изучения является мораль. Для  обозначения  учения о  нравственности  термин "этика" был введен еще Аристотелем. Аристотель глубокомысленно заметил,  что этика   помогает  познать,  что следует делать  и от  чего    следует воздержаться". Этика обобщает  и  систематизирует  нравственные  принципы  и нормы.

          Для нас этика  -  прежде  всего  отрасль  знания,  особая   наука, позволяющая  рассматривать  и  оценивать  человеческие  отношения,  а  также поведение людей  с  точки   зрения   их   соответствия  некоторым  разумным, общепринятым нормам.  Под  этикой  мы  понимаем  и  практическую  реализацию указанных  норм,  определяя поведение людей либо как  этическое,  либо   как неэтическое. Отсюда  полезно  различать  этику  как  идеал   и   этику   как действие. Предпринимателя должно интересовать и то,  и другое, но в рамках профессиональной этики.

          Существует так называемая "профессиональная этика", и  в частности - "деловая этика".

          Речь идет о  нормах  поведения   предпринимателя,  о   требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру  общения  с людьми, социальному облику.

           Деловая  этика  -  это   адаптированные  к  практическим    нуждам бизнесмена  сведения  об  основных  этических    понятиях,    о    моральных требованиях к стилю работы и облику делового человека.

          Деловая этика - это прежде  всего этика ведения   переговоров с партнерами; этика ведения  документации;   использование  этических  методов конкуренции.

          Существует  деловой  этикет,  который  формируется  под   влиянием традиций  и  определенных  сложившихся  исторических    условий   конкретной страны. Деловой этикет -  это  определенные  нормы,  регламентирующие  стиль работы,   манеру   общения   между   фирмами,   внешний   вид   бизнесменов, последовательность  и  манеру ведения переговоров и так далее.

       Мне кажется, что при сотрудничестве  с зарубежными партнерами было  бы полезно знать основные моменты конкретного  национального делового  этикета. Ведь эти знания позволят  легче наладить контакт и  укрепить  взаимовыгодные отношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Этика и современное управление 

       За свою  историю  человечество  выработало  всего  три  принципиально различных инструмента управления - то  есть  воздействия на людей.

       1. Иерархия,  организация,  где   основное   средство   воздействия  - отношения власти-подчинения,   давление   на   человека  сверху,  с помощью принуждения.

       2. Культура, этика, то есть вырабатываемые  и  признаваемые обществом ценности, социальные нормы, установки,  шаблоны поведения, ритуалы,  которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

       3.  Рынок,  то  есть  сеть  равноправных  отношений  по  горизонтали, основанных   на   купле-продаже   продукции  и   услуг,   на     отношениях собственности, на равновесии интересов  продавца  и покупателя.

       Эти явления сложные,  это не  просто  "инструменты   управления".  В живых, реальных хозяйственных и социальных  системах они  все  почти  всегда сосуществуют. Речь  идет  лишь  о  том,  чему  отдается  приоритет,  на  что делается главная ставка. Это  и  определяет  сущность,  облик  экономической организации  общества.

       В нашей стране долгое время   существовала   административно-командная система. Ее корнем была иерархия, самый  мощный  инструмент  управления.  Но одновременно с этим была  и   "жесткая"  этика  советского  общества,  когда большое  влияние   на  людей  в  процессе  управления  оказывали   традиции, социальные нормы общества. Идеология, членство  в  партии  удачно   помогали управлять. Сегодня, когда ушла  административно-командная система, вместе  с ней уходит и этика отношений, в том  числе  и  деловых отношений.  Этика в сфере  предпринимательства  –  это  отражение  этических норм  в обществе. Закончилась  советская идеология, а  что  же осталось?   Как   вести   себя российскому  предпринимателю?  Как  управлять   делами   в   новой   системе экономических  отношений?  Скорее  всего  со временем   нынешняя   ситуация изменится и наряду с "рыночным" инструментом управления больший вес будет приобретать и "этический",  их   соотношение сбалансируется,  как во  всех цивилизованных  странах.  А   какая  ситуация  сегодня,  рассматривалось   в первом  разделе  данной работы.

       Итак, этика и современное управление.

       Люди, полагающие, что организации   должны  максимизировать прибыль, подчиняясь закону, скорее  всего,  придадут  высокую  ценность  максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону  и низкую  ценность  - альтруизму.  Такие  люди считают, что организация  ведет  себя  правильно  и является социально ответственной, пока ее действия отвечают  данной  системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения,  важно  иметь начальное  представление  об  этике.   Этика имеет   дело   с   принципами, определяющими правильное  и  не правильное поведение.

       Однако этика  бизнеса  затрагивает   не  только   проблему   социально ответственного поведения. Она сосредоточена  на  широком  спектре  вариантов поведения управляющих  и  управляемых. Более того, в фокусе ее внимания -  и цели,  и   средства,   используемые  для  их достижения  теми  и   другими. Например, почти все американцы, скорее всего, считают, что неэтично  давать взятку иностранному чиновнику ради   получения   контракта.  В  этом  случае неэтичны средства. Еще одна  иллюстрация:   многие  люди  считают  неэтичным ведение  компаниями  дел  с   ЮАР  или  с  Югославией  вследствие  политики, проводимой   там.   Мнение  этих  людей  является    результатом    действий правительств  ЮАР  или  субъектов  бывшей  федерации  в  Югославии,  которые нарушают  ценностные  представления  людей  об  отношении  к   индивидам   в обществе.

       Действия руководителей или рядовых   работников,   нарушающие  закон, также следует расценивать как  неэтичные.  Однако  действия,  не  нарушающие закона, могут рассматриваться, а могут и  не рассматриваться неэтичными  в зависимости от  личной системы ценностей. Приведу пример:

       Вы  предприниматель,   выпускаете   шампунь,   который   препятствует образованию перхоти и эффективен уже при разовом применении.  Специалист  из вашего  отдела  маркетинга  подсказывает, что сбыт пойдет  быстрее,  если  в инструкции  на   этикетке  указать,  что  шампунь  рекомендуется   применять дважды.  Как вы поступите? Предположим, вы последовали совету   специалиста.

Конечно же, это  не нарушение закона.

       Но  огромное  количество людей  наверняка посчитают ваш шаг  неэтичным, осудят. А является ли он неэтичным?  Ведь  такое же  огромное   количество людей сказали бы: "А что здесь плохого?" Таким   образом,  поступок  (этичен он или неэтичен) оценивается в зависимости от личной системы ценностей.

       Другой пример сомнительной этики   представлен  действиями  корпорации "Менвилл", которая десятилетиями блокировала данные,  свидетельствовавшие  о том, что вдыхание асбестовой  пыли убивает рабочих  фирмы.  Суд  штата  Нью- Джерси,   в   конечном   счете,   установил,   "что   корпорация   "Менвилл" сознательно   приняла   деловые   решения   о   неприятии    защитных    или восстановительных для здоровья  мер  в   полном   пренебрежении   к   правам других людей". Суд потребовал, чтобы компания перевела 80  % своих акций в соответствующий  фонд  для  выплаты  из   него   людям,  предъявившим   иск. Компанию погубило несоблюдение корпоративной этики. Случай  фирмы  "Менвилл" выявляет   четкую   линию,  разграничивающую приемлемое   и    неприемлемое поведение руководства. Руководители должны  выдерживать   равновесие  блюсти интересы компании, но не преступать границ  того,   что  при  взгляде  извне представляется недопустимым.

       Этические проблемы в бизнесе  имеют отношение  к   конфликту  или,  по меньшей  мере,  к   вероятности   такого   конфликта   между  экономическими показателями организации, измеряемыми дохода ми, издержками  и  прибылью,  и показателями   ее    социальной     ответственности,    выраженными    через обязательства по  отношению к другим людям как внутри организации, так  и  в обществе.

       Помимо  старших  руководителей,  часто   демонстрирующих    неэтичное корпоративное поведение, любое лицо в организации  может  также  действовать неэтично.  Это,  например,  и  возможность использовать для себя  лично  то, что  предназначено   для  фирмы.  К  неэтичным  действиям  людей  с   явными нарушениями   закона  относятся   фальсификация   документов,   отправляемых службам государственного регулирования, присвоение средств и тому подобное.

       К причинам расширения неэтичной  практики  ведения  дел   руководители предприятий относят:

       1.  Конкурентную  борьбу,  которая   оттесняет  на  обочину  этические соображения;

       2. Усиливающееся стремление указывать  уровень прибыльности каждые  три месяца, т.е. в квартальных отчетах;

       3. Неудачи с обеспечением должного  вознаграждения  руководителей  за этичное поведение;

       4.  Общее  снижение  значения  этики   в   обществе,  что   исподволь извиняет неэтичное поведение на рабочем месте;

       5. Нажим со стороны  организации   на  рядовых   работников   с  целью нахождения  ими  компромисса  между  собственными   личными   ценностями   и ценностями управляющих;

       Основное влияние на принятие  неэтичных решений   служащими оказывает поведение  их   руководителей.    Таким    образом,    ведя   себя   этично, руководитель может заметно влиять на этику  по ведения своих подчиненных.

       Нужно  перечислить  некоторые   черты,   которыми   должен    обладать руководитель, чтобы ему сопутствовал успех   в   делах   и  чтобы  он  нашел полное понимание подчиненных.

       Предприниматель будет лучше  воспринят людьми, если:

       -он будет первым  приветствовать   собеседника,   независимо  от  его положения (подчиненный или партнер);

       -он будет обращаться к сослуживцам  по имени и отчеству;

       -он будет в деловой обстановке  обращаться  к  подчиненным  на "Вы";

       -он не будет без особой необходимости  отдавать  распоряжения  "через голову" нижестоящего руководителя,  подрывая  его авторитет;

       -он будет относиться ко всем  сотрудникам  ровно   и   выдержанно  вне зависимости от личных симпатий и антипатий;

       -он установит четкий  порядок,  при  котором  максимально  уменьшится вероятность того, что ему кто-то помешает в работе;

       -установит порядок, когда любой   сотрудник   в   достаточно  короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос;

       -он не будет вести бесед,  которые создают впечатление  избранности  и секретности;

       -он  обладает  искусством  собеседника,  то  есть   умеет   выслушать человека;

       -он умеет эффективно  пользоваться  "бессловесной   информацией",  то есть  понимать  информацию  от  стиля,  манер,    одежды,   жестов,   мимики собеседника;

       -он умеет осторожно использовать  слово "я";

       -он будет высказываться кратко  и по существу;

       -он будет избегать назидательности;

       -он будет всегда безупречно  одет;

       -он всегда выполняет обещания  в срок.