Социальная роль руководителя в управлении. 2
Министерство образования и науки РФ
Всероссийский
заочный финансово-
Контрольная работа по дисциплине
«Социология
управления»
Тема:
Социальная
роль руководителя в управлении
Исполнитель: Андронова Е.С.
Факультет: Менеджмента и Маркетинга
Специальность: ГМУ
Группа: дневная
№ зачетной книжки 07МГД11561
Руководитель:
Мехдиев М.В.
Владимир 2011
Содержание.
Введение…………………………………………………………
- Ролевые функции руководителя в организации…………………………………...4
- Стиль руководства и эффективность управления…………………………………6
- Соотношение лидерства и руководства коллективом……………………….…..11
- Имидж современного
руководителя………………………………………………
13
Заключение……………………………………………………
Список
литературы……………………………………………………
Введение.
Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.
Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.
Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.
В
настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных
форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных
современному менеджменту и активно использующихся
за рубежом для эффективного управления
и повышения производительности труда.
На данный момент многих предприятиях
руководители сводят воздействие работников
лишь к двум методам: административным
методам воздействия и экономическому
стимулированию.
- Ролевые функции руководителя в организации.
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.
В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:
1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.
Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».
1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
3. «организатор» - координация работы сотрудников;
4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7.
«общественник» - участие в качестве
ведущего на заседаниях и
8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9.
«контролер» - контроль за соблюдением
организационных норм и
10.
«дипломат» - налаживание связей
с другими учреждениями и их
представителями Менеджмент
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:
· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).
· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.
· Информирование сотрудников.
· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.
· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
· Делегирование задач, компетенций, ответственности.
· Предотвращение и разрешение конфликтов.
· Распространение специфических для организации ценностей и норм.
· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.
· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.
· Ослабление
чувства неуверенности в
- Стиль руководства и эффективность управления.
Если спросить любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Мы получим множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задав другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если адресуем его опытной аудитории, то услышим только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи - стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего - и те, и другие, и третьи.
Выявлено шесть стилей лидерства:
Лидеры-«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры-«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.
Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.
Диктаторский стиль. Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое-какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.
В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери - людей огульно увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.
Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация - удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И, наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации - возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.
Авторитетный стиль. Авторитетный лидер - это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника - неважно, отрицательно или положительно, главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.
Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно - когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.
Партнерский стиль. Девиз лидера-«партнера» - «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему - страстная преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером- «партнером», характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.
Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Это очень важно для сотрудников, поскольку чаще всего они узнают, что думает об их работе руководитель, только на ежегодной аттестации или когда они не справляются со своей работой -- в этом случае, конечно, они получают отрицательную оценку. Поэтому положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности.
Несмотря на все его преимущества, полностью полагаться на партнерский стиль не стоит. Его слабое место - упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.
Демократичный стиль. Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет.
Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение - им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.
При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Но если у лидера-«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения.
Образцовый стиль. Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.
Наставнический стиль. Лидеры-«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы - личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.
Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители-«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат.
3. Соотношение лидерства и руководства коллективом.
В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.
Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:
1. Разновидности власти: у лидера — личностная власть, у руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.
2.Лидерство связано с регулированием внутригрупповых меж личностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.
3.Лидерство
возникает и функционирует преимущественно
стихийно, характеризуется относительной
стабильностью функций и проявлений, тогда
как руководство представляет собой процесс
целенаправленной и контролируемой деятельности
социальных организаций и институтов
и отличается большей стабильностью
и постоянством в своих проявлениях.
4.Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.
Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.
Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления — подчинения.
Инструментальные виды деятельности направлены на выполнение группой ее целевых функций, ради которых она и была создана, тогда как экспрессивные виды деятельности нацелены на поддержание единства группы, ее дальнейшее развитие и сплочение. В соответствии с этим различают два основных типа лидеров.
Первый — это функциональный (инструментальный) тип, служащий орудием производства. Следовательно, инструментальный лидер как бы выполняет роль инструмента для достижения группой своих целей. Такой лидер (компетентный, интеллектуальный лидер) сосредоточен на поставленных задачах, и именно он неустанно борется за их достижение. Таким образом, целью инструментального лидерства является управление группой в процессе решения ее целевых задач. Для этого лидер использует двигательные, эмоциональные, интеллектуальные, волевые, моральные усилия, как правило, направленные на решение конкретных оперативных и перспективных задач групповой деятельности.
Второй тип лидера — аффективный (экспрессивный), это лидер, возникающий в системе неформальных межличностных отношений в группе людей, занятых какой-либо совместной деятельностью, объединенных общими интересами и целями. Интересы, мотивы и установки экспрессивного лидера напрямую не связаны с содержанием деятельности, так как он сконцентрирован на взаимоотношениях между участниками группы, его роль заключается в обеспечении позитивного психологического климата группы и ее стабильности. Наиболее важные отличия экспрессивного типа лидера от инструментального состоят в том, что для первого интеллект и интеллектуальные способности не имеют столь определяющего значения, как для второго.
4. Имидж современного руководителя
Имидж - это комплексное образование, складывающееся из многих составляющих. Хорошую репутацию приобрести трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме.
Для привлекательного имиджа важно все - и культура речи, и манера одеваться, и интерьер офиса.
Индивиду, имеющему дурной вкус, трудно рассчитывать на благоприятное впечатление. Самоуверенность и стереотипное поведение негативно влияют на восприятие другими людьми личности, которая заинтересована в признании и доброжелательном к себе отношении. Во всех странах кодекс поведения хорошо воспитанного человека включает по меньшей мере четыре основных правила: вежливость, естественность, достоинство, такт.
Бизнесмены всего мира практически единодушны относительно трех наиболее предпочитаемых свойств возможного делового партнера - это компетентность, порядочность и надежность.
Деловой имидж все чаще специально проектируется в интересах человека или фирмы с учетом особенностей деятельности, внутренних достоинств, качеств и характеристик носителя имиджа.
Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.
Этикет - это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеры и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный.
Деловой этикет регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей.
Неофициальный (светский) этикет упорядочивает общение & сфере досуга и удовлетворения материальных и духовных потребностей (при приеме пищи, подборе элементов одежды, организации торжеств, посещении театральных спектаклей, концертов, спортивных зрелищ и т. п.).
Упорядоченностью и строгостью отличаются дипломатический протокол и этикет.
Деловой протокол и этикет в целом, ориентированные на широкий круг деловых людей, отличаются большей гибкостью и меньшей формализацией.
