Социально-психологические аспекты менеджмента. Групповая динамика, создание психологического климата
2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По курсу: «Менеджмент»
Тема: «Социально-психологические аспекты менеджмента.
Групповая динамика, создание психологического климата».
г. Самара
2010 г.
План.
I. Социально-психологические аспекты менеджмента……………………3
II. Групповая динамика………………………………………………….….
III. Создание психологического климата……………………………….
Список использованных материалов…………………………………….
I. Социально-психологические аспекты менеджмента
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. «Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг XX столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности.
Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности»[1].
Социально-психологические аспекты рассматривают вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач:
повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива;
формирование благоприятного социально-психологического климата;
эффективное использование различных форм морального поощрения;
воздействие на групповое самосознание коллектива.
Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами. Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.
Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий. Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами.
Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
В мировой практике выделяют три основных типа конфликтов:
• «конфликт целей», когда его участники по-разному видят состояние объекта в будущем;
• «конфликт познания» (творческий), когда расходятся взгляды, концепции по обсуждаемой проблеме. Такие конфликты относятся к категории сложных;
• «эмоциональный конфликт» (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и т. п.
По признаку сферы действия различают четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Перечисленные типы конфликтов могут быть взаимосвязанными. Например, внутриличностный конфликт заставляет индивида действовать агрессивно в отношении других и приводит к межличностному.
Наиболее частые причины конфликтов:
• дефицит ресурсов;
• разный вклад в общее дело;
• несбывшиеся ожидания;
• плохие условия и организация труда;
• некачественно сформированная команда исполнителей;
• отсутствие учета человеческого фактора и др.
Обязательным элементом разрешения спора/разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений:
1. При переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок.
2. Представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве.
3. Переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения.
4. Переговоры могут оцениваться по двум категориям:
а) соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон;
б) соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.
5. Чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт.
6. Необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы.
При этом следует:
• сделать разграничение между участниками и предметом переговоров;
• сосредоточиться на интересах сторон, а не на их позициях;
• прежде чем решить, что делать, выделить круг возможностей и разработать взаимовыгодные варианты;
• настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
7. Следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия.
8. Причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди.
9. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи.
II. Групповая динамика
Феномены групповой динамики – это этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам.
По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Второй тип формальной группы — это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
«НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций»[2].
Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Основные характеристики неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации:
1. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
2. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
3. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций.
Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие.
«Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета — эффективное средство достижения очень многих целей»[3].
Теоретики менеджмента рекомендуют использовать эту форму управления, когда группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, или когда передача всей власти в руки одного человека рискованна.
Желательно избегать следующих типичных ошибок при использовании комитетов:
1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.
2. Неправильно определенная численность комитета. Оптимальная численность в большинстве случаев — от 5 до 10 человек.
3. Потери времени. Комитеты иногда уделяют большое внимание незначительным вопросам.
4. Замедленное принятие и выполнение решений. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек.
5. Компромисс порождает посредственность. Расхождение во мнениях приводит к выбору не лучших компромиссных решений.
6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, то затраты выше, чем в случае принятия решений одним лицом.
7. Единомыслие может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.
III. Создание психологического климата
Основными показателями работы предприятия являются позиция руководства, результативность и психологический климат.
В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.
Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии. Важно, чтобы и руководитель и подчиненные могли ответить на несколько вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:
За что отвечаю я?
За что отвечают другие?
Что принадлежит мне?
Что принадлежит другим?
Что может принадлежать другим?
Следующий критерий психологического климата — осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:
То, за что можно отдать жизнь.
Хорошо продуманные убеждения.
Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.
Принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.
Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:
Самосоздание и саморазвитие.
Взгляд на мир через свою душу.
Определение себя, а не других.
Определение себя не в противопоставлении другим.
Наличие собственного горизонта.
При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы:
Настойчивость в достижении целей.
Навыки саморегуляции.
Увлеченность новым и еще не известным.
Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.
Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом.
Необходимые коммуникативные качества:
Способность к взаимоотношениям с несогласными.
Беспристрастность, но сохранение контакта с окружающими.
Небеспокоящее присутствие.
Отсутствие привычки просить других работать за себя, самому работать за других.
Именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют установлению здорового психологического климата. Такой руководитель:
Имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует.
Стремится вкладывать силы и средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы.
Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках.
Старается избегать догм в своей работе.
Направляет больше энергии на изменение себя, чем на изменение других.
Знает и уважает весь спектр чужих мнений.
Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных.
Не подвержен воздействию безответственных действий других.
Старается воспитывать качества зрелого лидера в своих последователях.
Знает и умеет разделять и передавать ответственность.
Однако, как правило, предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В разный период развития могут преобладать те или иные критерии. Поэтому руководителю важно знать критерии, по которым можно определить не только здоровый психологический климат на предприятии, но и нездоровый.
Один из важнейших критериев нездорового психологического климата — способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения:
При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.
Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение.
На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.
При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке.
В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика.
Любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом.
Поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.
Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стадности» членов предприятия. Каждый член предприятия в группе думает не об успехе предприятия, а заботится лишь о собственных интересах, потребностях и целях. Бывают случаи, когда подобные члены предприятия объединяются в группу, которая не вписывается в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства. Поведение членов таких групп отличается повышенным беспокойством. В большинстве случаев они стремятся замкнуться внутри себя, не идут на контакт с другими группами как на предприятии, так и вне его.
