Социально-психологические основы организационного развития. 2
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Организационное развитие……………………………………………...5
2. Социально-психологические методы управления……………..……….11
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников и литературы…………………….21
Введение
Объективность организационных
изменений выдвигает
Процесс решения проблем и обновления в организации определяется влиянием факторов внутренней и внешней среды. Культура характеризуется нормами поведения, чувствами, отношениями, между работниками, пониманием ценностей и тому подобное.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.
Роль социально - психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:
- повышением образовательного
и культурного уровня
- развитием демократических начал в управлении;
- значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.
Тема контрольной работы «Социально-психологические основы организационного развития».
Цель контрольной работы
– рассмотреть социально-
Тема контрольной работы считается актуальной, так как в настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.
Контрольная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.
1. Организационное развитие
Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.
Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по организационному развитию может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием, оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями [1, с.136].
Организационное развитие - дoлгocpoчная paбoта пo пoвышeнию cпocoбнocти opгaнизaции oбнoвлять ceбя, peшaть вoзникaющиe пpoблeмы и быcтpo peaгиpoвaть нa внeшниe и внyтpeнниe пepeмeны.
Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих перед ней целей. На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:
- Организационная структура и численность;
- Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
- Корпоративная культура [3, с.418].
За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять непосредственно руководителю компании.
Оптимизация организационной
структуры и численности
Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, уменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов. Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес- процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ- решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временных, финансовых), привлеченных для их реализации. Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в «джентльменский набор», предлагаемый многими консультантами.
Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации. Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:
По отношению объектам управления (т.е. к персоналу, финансам, оборудованию, материалам и т.д.) необходимо выполнять все основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация, контроль, анализ).
Невыполнение, некачественное выполнение хотя бы одной из них по отношению к объекту управления или охват этими функциями не всех объектов управления означает общую потерю управляемости [11, с.136].
Для любой функции можно составить перечень вопросов, ответив на которые (лучше «да» или «нет») можно оценить качество ее выполнения. Определив проблемные зоны, можно наметить приоритетные направления по улучшению качества выполнения функций, обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие.
Формирование корпоративной культуры состоит в таком изменении принятых в компании цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы, чтобы они в наибольшей степени соответствовали способам, которыми предполагается достичь утвержденных целей компании. Это не только и не столько подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т.д.) и принуждение к их соблюдению, но и активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам:
- Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам;
- Имидж компании в целом и ее продукция (услуги);
- Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение
- Ценности компании;
- Взаимодействие «начальник-подчиненный»;
- Взаимодействие с коллегами;
- Кроссфункциональное взаимодействие;
- Режим работы и отдыха;
- Способы решения конфликтных ситуаций;
- Карьерный и творческий рост, повышение квалификации;
- Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей;
- Инициативность, формализм;
- Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.);
- Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему);
- Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо);
- Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника;
- Отношение к ошибкам (своим и чужим) [18, с.46].
Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. При этом желательно использовать не общетеоретические и абстрактные установки, а воздействовать на обыденное сознание, повседневные, «маленькие» мысли среднего человека. Поэтому приоритетными для работы являются ответы на те вопросы, которые напрямую затрагивают интересы сотрудника:
- Нужна ли моя работа?
- Каков мой личный вклад в достижение целей компании?
- Могу ли рассчитывать на помощь и понимание компании в трудных жизненных обстоятельствах?
- Как происходит общение с коллегами и руководителем? Уважают ли мое мнение?
- Есть ли в коллективе любимчики и изгои.
- Как вести себя так, чтобы «не выпадать» из коллектива?
- Принимаются ли решения, касающиеся меня, за моей спиной?
- Как происходит «разбор полетов»? Устраивается ли «разнос» при третьих лицах и/или в моё отсутствие?
- Как принято в компании вести дела (стиль и методы работы)?
- Часто ли руководитель высказывает необоснованные претензии?
- Как часто и на каких условиях меня могут привлечь к работе во внеурочное время?
- Что я могу получить от компании кроме денежного вознаграждения?
- Справедливо ли вознаграждается труд и наказываются ошибки?
И самый эффективный способ воздействия — неустанное повторение одних и тех же утверждений, чтобы к ним привыкли и стали принимать не разумом, а на веру.
Прямой эффект от формирования
и внедрения корпоративной
В качестве вывода отметим следующее. Организационное развитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но организационное развитие как направление деятельности в компании должно быть - и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.
2. Социально-психологические методы управления
Социально-психологические методы управления основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом [14, с.183].
Роль социально - психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:
- повышением образовательного
и культурного уровня
- развитием демократических начал в управлении;
- значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.
Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.
Использование социально-психологических методов предполагает оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и его роль в формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т.д.; разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов; учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Целенаправленное формирование атмосферы общественных мнений, их ориентация, образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические, или воспитательные, методы управления (СПМУ) [15, с.137].
Поскольку содержание духовной
жизни общества отличается исключительным
разнообразием, различны интересы, вкусы
и взгляды различных групп
людей, социально-психологические
1) общество;
2) коллектив;
3) группа;
4) личность.
Рассмотрим эту классификацию методов подробнее.
На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это, главным образом, методы воздействия средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти. На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:
а) оценку индивидуальных качеств работников;
б) выработку ориентиров, создающих
условия для максимального
На этом уровне конкретизируются законы
развитая общества (точнее, всего объективного
мира), формируется и проявляется
личность каждого работника. Организующая
сила коллективного общения
Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведения, формирования коллективной этики. В различных коллективах, отличающихся характером работ (исследования, разработки, маркетинговая, финансовая, производственная деятельность), естественно, методы управления коллективами и группами качественно различны.
Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривавшей коллектив как единое целое, подчиненное одной цели и синергетическому достижению конечных результатов).
Чаще всего руководителю
приходится решать задачи формирования
трудового коллектива, определения
путей и направлений его
При управлении организацией коллективов выделяются три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.
На первой стадии — ориентации и адаптации — работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он вновь и вновь информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей.
На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (естественно, на основе высокого профессионализма и общей культуры). Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых — обязанность руководителя.
Третья стадия — стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Здесь формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности [7, с.194].
Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и, главным образом, руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Выдающаяся личность может быть воспитана только выдающейся личностью — талантом, гением, тружеником, — поэтому роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в нашей жизни. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителей на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий — создание обстановки, условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств.
В решении задач морально-
Моральное стимулирование включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.
Необходимо помнить, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.
Социальные методы управления - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения. Существует комплекс методов по решению этой внутрифирменной задачи - это социальное исследование, планирование и регулирование. Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала [11, с.107].
Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.). Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников структуры персонала. Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.
Психологические методы управления - это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологическою климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы. Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности. Особенностью психологических методов является то, что они не требуют сколько-нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей результативность. Различают следующие группы психологических методов: методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость; методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений отношений между руководителем и подчиненными; методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает деятельность; методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме [21, с.76].
Социально-психологические феномены жизни организации. Термин «социальность» подразумевает под собой определенную совокупность людей или взаимодействие их друг с другом, или просто действие одного человека против другого или других. Основная социально-психологическая проблематика менеджмента в организации: организационная культура; система власти, существующая в организации, отношения руководства-подчинения, прав-обязанностей в ней; социальная и социально - психологическая структура организации; неформальная структура в организации, взаимосвязь формальной и неформальной структур; группы и группировки в организации, их статусы и роли; формирование групп в системе управления организацией по социально-психологическим признакам; разработка целей организации и принятие решений, в первую очередь, групповое - соединение личных, групповых, общеорганизационных целей; мотивация и развитие персонала; конфликты в организации; проблемы набора, подбора, расстановки, а также сокращения персонала: социально-психологический климат; психологические вопросы ответственности; лидерство в организации и т.п.
Итак, социальная психология рассматривает управление как постоянно осуществляющийся и воспроизводящийся на различных уровнях развития организации процесс целесообразного воздействия на управляемую систему. Для достижения организационных целей топ менеджментом разрабатывается стратегия управления организацией и ее тактические ходы. Ни то, ни другое будет неэффективным, если при этом не учитываются социально-психологические факторы в организации [13, с.106].
Заключение
Организационное развитие - дoлгocpoчная paбoта пo пoвышeнию cпocoбнocти opгaнизaции oбнoвлять ceбя, peшaть вoзникaющиe пpoблeмы и быcтpo peaгиpoвaть нa внeшниe и внyтpeнниe пepeмeны.
Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих перед ней целей.
Организационное развитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но организационное развитие как направление деятельности в компании должно быть - и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.
Основная социально-
