Социально-психологический климат трудового коллектива

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ  СТРУКТУРЫ ГРУПП И КОЛЛЕКТИВОВ, ВЫЯВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП 4

1.1. Понятие группы 4

1.2. Характеристика формальных групп в организации 4

1.3. Неформальные группы в коллективе 5

1.4. Стадии развития нового коллектива 6

2. ЛИДЕРСТВО ВМЕНЕДЖМЕНТЕ 8

2.1. Определение понятия лидерства 8

2.2. Теории лидерства 9

3. КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 12

3.1. Определение конфликта 12

3.2. Виды конфликтов 12

3.3. Методы управление конфликтами. 15

3.4. Сетка «Томаса-Килмена. 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 19

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это социальная категория и  одновременно – средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому  в каждой формальной организации  существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые  образовались без вмешательства  руководства. Эти неформальные объединения  часто оказывают сильное влияние  на качество деятельности и организационную  эффективность.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации, жизнь которой, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты. Реальность такова, что управляющие предприятий тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий.

Поэтому актуальность данной контрольной работы состоит в формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Что является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарных знаний о  конфликтах, о путях их мирного  решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные  ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Объектом исследования является не только конфликт, но и проблемы лидерства, поскольку они являются не менее  важными, а в каких-то моментах даже ключевыми, для достижения организационной  эффективности.

Цель данной работы состоит  в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении  основных методов их разрешения. В работе изложены основные теории лидерства, выделены моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

1. ФОРМАЛЬНЫЕ  И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ ГРУПП И КОЛЛЕКТИВОВ, ВЫЯВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

1. Понятие группы

Первое  упоминание слова «группа» в толковых словарях русского языка появилось в 1847 г. Причем оно имело чисто технический смысл «собрание многих фигур, целое составляющих, так приноровленных, что глаз разом их озирает». И только с конца XIX в. словом «группа» стала обозначаться совокупность реально существующих людей. Первым официальным свидетельством реального словоупотребления служит «Толковый словарь живого великорусского языка» В. Даля (1880 г.).

По определению российского социального психолога Г. Андреевой «под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов»¹.

Большое количество групп в обществе и их разнообразие привели к необходимости классификации малых групп, в настоящее время известно около 50 различных классификаций. Вот некоторые из признаков классификации: время существования группы; тип контактов между членами группы; уровень развития; тип структуры; задачи и функции группы; принципы формирования; общественный статус.

В любой организации функционируют различные группы, среди которых следующие: условные (номинальные) и реальные (действительные), последние делятся на экспериментальные и естественные, которые в свою очередь включают формальные и неформальные.

2. Характеристика  формальных групп в организации

Формальные  группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп ставятся извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В организации функционирует большое количество формальных групп, создаваемых по воле руководителей или по инициативе подчиненных. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп²:

1. рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. Задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;
2. руководящая (командная) группа — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;
3. комитет - группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют комиссиями или советами.

Деятельность  организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных организаций стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой команды является не прихотью менеджера, а требованием времени.

Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности.

3. Неформальные группы в коллективе

Неформальные  коллективы (группы), иногда в литературе называемые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые такие группы могут быть организованы из людей, которых объединило недовольство руководителем³.

Сила  воздействия неформальных групп — достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей, и все усилия руководства сделать безрезультатными.

Неформальный  лидер — это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих профессиональных навыков, личных или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Существование неформальных групп и объединение в них работников усиливает основные функции коллектива и добавляет некоторые новые.

В неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллеги. Новый работник быстрее обратится за советом к коллеге, чем к своему начальнику. Это приводит к тому, что новые работники тоже стремятся участвовать в таких группах.

Кроме того, люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Опыты американских ученых показали, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии метр-полтора, а не на расстоянии нескольких метров. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении.

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития: возникновение; формирование; стабилизация; совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

4. Стадии  развития нового коллектива

Стадия  возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.

На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Стадия  формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная  стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп — процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.

Вместе  с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации.

Бесспорно, что социометрический метод является весьма оперативным и с его помощью может быть достаточно четко выявлена картина предпочтения внутри группы. Однако систему связей, констатируемую с помощью этого метода, нельзя считать неизменной и статичной, так как социометрия фиксирует лишь внешнюю сторону связей, а внутреннюю природу этих предпочтений она открыть не способна.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

2. ЛИДЕРСТВО ВМЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Определение понятия лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет  быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных  ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно  не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Чтобы лучше  понять природу лидерства, сравним его с собственно управлением. Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процесс социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь»⁴.

Должность формально создает для  руководителя необходимые предпосылки  быть лидером коллектива, но автоматически  таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается  психологически, признается окружающими. Причина состоит в том, что  он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем  не подкрепленных «благих» пожеланий. Поэтому лидер может осознанно  или неосознанно завести своих  последователей в глубокий тупик. В  коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам.

Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого  из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В  необходимых случаях он может  вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые  не противоречат интересам представляемого  им коллектива, бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации⁵.

2. Теории лидерства

Вопросы лидерства интересовали людей во все времена, в попытках изучить феномен лидерства исследовались разные точки зрения и концепции лидерства

Специалисты в области менеджмента  до сих пор не пришли к единому  мнению о том, что же делает людей  лидерами. Сначала предполагалось, что во всем «виноваты» занимаемая ими руководящая должность, официальное  положение в организации. Практика, однако, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников  подчиненные могут ни во что не ставить.

Затем появилась  «теория великих людей» (доминировавшая в 1940-х годах), утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности - присущих человеку черт (профессиональных, социальных, психологических). Черты личности больше, чем какие-либо иные ее характеристики, влияют на характер деятельности руководителя, способы и методы его работы. Существует убеждение, что всякий подлинный лидер отличается способностью к мобилизации своего деятельного потенциала, умением адаптировать цели организации к конкретной ситуации.

Первые  исследования лидерства в русле  концепции личных черт основывались на установлении характерных черт выдающихся лидеров. Были предприняты попытки  определить индивидуальные, в том  числе и умственные, характеристики различных лидеров, выдвигались  самые разные предположения. Они  начинались, как правило, с утверждения, что лидерами рождаются, а не становятся, и завершались далеко не одинаковым перечислением требуемых качеств.

Продолжающиеся поиски привели  к формированию поведенческой теории лидерства. В соответствии с ней  главную роль в деле становления  лидера играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими.

Несмотря на то, что поведенческая теория продвинула изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Конечно, личные качества и стиль  руководства являются важными моментами  успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут сыграть ситуационные факторы — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления

Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1. отношения между руководителем и подчиненными; Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
2. структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.⁶

Поход «путь-цель»  Митчела и Хауса. Модель лидерства  во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям  на необходимость применять стиль  руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3. направление усилий подчиненных на достижение цели;
4. создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория  жизненного цикла. Херси и Бланшар  разработали модель, согласно которой  самые эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность  нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую  необходимо выполнить.

Модель  принятия решений руководителем  Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. Но, видимо, правильнее всего было бы предположить, что в той или иной степени правы все перечисленные концепции.

3. КОНФЛИКТ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Определение конфликта

Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты  проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми.

Существуют  различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие  противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о  взаимодействии людей.

Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Представители ранних школ управления, считали, что  конфликт – это признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. В наше время теоретики  и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые  конфликты даже в самой эффективной  организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять  ими. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под  контроля руководства, конфликт принимает  дисфункциональный характер. Дисфункциональный  конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности  группового сотрудничества, ведет к  враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает  поступать против своей воли в  пользу одной из сторон⁷.

2. Виды  конфликтов

Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами  деятельности человека, их количество и разнообразие достаточно велико.

Причины конфликта не всегда поддаются  логической реконструкции, ибо могут  включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в  различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда  не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять  отношений и сохранять сдержанность. Виды конфликтов:

1. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться  такими обстоятельствами, как необходимость  выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а  нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки...); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым  
(у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные).

Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

 Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

В целом возможность внешнего конфликта  всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других.

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно  каким-то личным недовольством, но чувством солидарности.

Производственный конфликт втягивает  в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного  уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный  персонал.

Другой группой являются сторонние  участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто  заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей.

2. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.
3. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен.

4. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления⁸.

3. Методы  управление конфликтами.

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

Руководителям не следует  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.