Социология управления

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Ролевые функции руководителя в организации………………………..5
2. Стиль руководства и эффективность управления………………………8
3. Соотношение лидерства и руководства коллективом…………………10
4. Имидж современного руководителя……………………………………12
5. Достоинства и недостатки стиля руководства персоналом в организации, в которой вы работаете………………………………….15

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованной литературы…………………………………………23

Введение

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в  управлении сотрудниками, поскольку  именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно  уже стало не только важнейшей  составной частью подготовки руководителей  всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время  многие руководители отечественных  организаций различных форм собственности  недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как  на макро- , так и на микроуровне  эффективных современных методов  управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель контрольной  работы - рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

1. Ролевые функции руководителя в организации.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в  его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации  функций руководителя. Основываясь  на соответствующих разработках  П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя: 
- оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей; 
- определение и подготовка мероприятий по достижению целей; 
- координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями; 
- контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам; 
- организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью; 
- информирование сотрудников; 
- интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.; 
- формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация; 
- делегирование задач, компетенций и ответственности; 
- предотвращение и разрешение конфликтов; 
- распространение специфических для организации ценностей и норм; 
- забота о подчиненных и обеспечение их лояльности; 
- формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности; 
- ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности. 
Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции:  
1) достижение групповой цели;  
2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее. 
Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию: 
- постановка целей и определение ролей отдельных членов команды; 
- выявление проблем, возникающих при реализации заданий; 
- координация действий группы; 
- планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава; 
- формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.); 
- выявление и прояснение неясных вопросов; 
- контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов; 
- проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы; 
- методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач; 
- обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний; 
- развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях; 
- регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов; 
- забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями; 

- развитие внешних  связей группы и подготовка соответствующей информации; 
- приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов. 
Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся: 
- обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях; 
- оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них; 
- защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных; 
- разрешение конфликтов; 
- защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство; 
- развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов; 
- всяческая поддержка групповых собраний; 
- внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.); 
- мотивация сотрудников; 
- инициирование конструктивной критики.

2. Стиль руководства и эффективность управления.

Как показывает практика, психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации. 
Деление лидеров и руководителей с точки зрения стиля и метолов работы на авторитарных и демократических берет начало в экспериментах по лидерству, проведенных в свое время под руководством К. Левина. Эти эксперименты выявили три типа лидерства, которые по-разному влияют на эффективность групповой деятельности (авторитарный, демократический, попустительский). 
 
Авторитарный (административный, директивный, волевой) стиль отличается тем, что группой управляет один человек - руководитель. Он вырабатывает, координирует и контролирует ее деятельность. Этот стиль усиливает фрустрацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп. 
 
Демократический стиль управления (руководства) называют еще коллегиальным, товарищеским. Его характерная черта - активное общение между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Этот стиль способствует распространению информации и облегчает принятие решений, однако, при авторитарном стиле решения принимаются быстрее. Демократический стиль управления труднее реализовать. Он предполагает у руководителя таких качеств, как чувство личной ответственности, способность понимать других, толерантность и пр. 
 
Попустительский стиль руководства (либеральный, не вмешивающийся, анархический) характеризуется тем, что функция управления полностью передается членам группы, которая становится «группой без руководителя». В действительности лидер существует, но его позиция незаметна. Такая группа живет очень динамично, но расходует много сил на свою организацию. 
Каждый из перечисленных стилей управления имеет как свои достоинства, так и недостатки. 
Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. По их мнению стиль руководства определяется местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях». 
Существуют также теории стилей управления, которые выделяются в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решений. Существуют модели, связывающие стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью вхождения членов группы в дела организации, степенью причастности к этим делам. 
Наличие многочисленных теорий стилей руководства и лидерства показывает, что большую социальную систему общества, которая является живым организмом тяжело смоделировать и описать.

3. Соотношение лидерства и руководства коллективом.

• Понятие «лидер» связано с понятием «управление» и «руководства».

• Лидерство определяется, во-первых, как ведущее положение отдельного лица

• социальной группы, класса, партии, государства, что обусловлено более

• эффективными результатами деятельности (экономической, политической,

• спортивной и т.д.), во-вторых, как процессы внутренней самоорганизации и

• самоуправления группы, коллектива, что обусловлено индивидуальной

• инициативой их членов.

В отличие от лидера руководитель всегда выступает посредником социального контроля и административно-государственной власти. Лидер - это член группы, который добровольно взял на себя значительную меру ответственности в достижении групповых целей, нежели того требуют формальные предписания или общественные нормы. Формальный лидер назначается или выбирается, приобретая, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный лидер - это член группы, который наиболее полно в своем поведении отвечает групповым ценностям и нормам. Он ведет группу, стимулируя достижения групповых целей и проявляя при этом более высокий уровень активности в сравнении с другими членами группы. 
В отечественной социальной психологии определены отличия в содержании понятий «лидер» и «руководитель». Б.Д. Парыгин отмечает такие отличия: 
- лидер призван осуществлять преимущественно регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений; 
- лидерство возникает при условиях микросреды, руководство же - элемент макросреды, оно связано со всей системой общественных отношений; 
- лидерство возникает стихийно, руководитель или назначается, или выбирается; 
- явление лидерства менее стабильно, зависит от настроения группы, руководство более стабильно; 
 
- руководство подчиненными в сравнении с лидерством имеет определенную систему санкций; 
- процесс принятия решения руководителем более сложный и опосредован обстоятельствами, которые не обязательно имеют истоки в данной группе, лидер принимает непосредственные решения, относящиеся к групповой деятельности; 
- сфера деятельности лидера - по большей части - малая группа, где он является лидером; сфера деятельности руководителя более широкая, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе. 
Однако лидер и руководитель имеют дело с однопорядковым типом проблем, а именно - они должны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач. В психологической характеристики их деятельности имеется и много общих черт. Однако при этом, лидерство - это чисто психологическая характеристика поведения отдельных членов группы. Руководство в большинстве своем является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.

4. Имидж современного руководителя.

 Имидж - это комплексное образование, складывающееся из многих составляющих. Хорошую репутацию приобрести трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме.

Для привлекательного имиджа важно  все - и культура речи, и манера одеваться, и интерьер офиса.

Индивиду, имеющему дурной вкус, трудно рассчитывать на благоприятное впечатление. Самоуверенность и стереотипное поведение негативно влияют на восприятие другими людьми личности, которая заинтересована в признании и доброжелательном к себе отношении. Во всех странах кодекс поведения хорошо воспитанного человека включает по меньшей мере четыре основных правила: вежливость, естественность, достоинство, такт.

Бизнесмены всего мира практически  единодушны относительно трех наиболее предпочитаемых свойств возможного делового партнера - это компетентность, порядочность и надежность.

Именно эти качества обеспечивают главное в деловых отношениях - их предсказуемость, возможность опереться на партнера, уверенность в его обязательности. Они высоко ценятся повсюду в мире, поскольку являются незаменимым условием успешных, плодотворных деловых отношений -- взаимного доверия.

Как правило, симпатии людей приобретаются не только благодаря врожденным качествам, но и умению себя преподнести.

Деловой имидж все чаще специально проектируется в интересах человека или фирмы с учетом особенностей деятельности, внутренних достоинств, качеств и характеристик носителя имиджа.

Во многих случаях имидж - это  результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильного выбора модели поведения.

Выбор модели поведения - это воспроизводство  таких вариантов поведения, которые  при повседневном общении помогают личности стать привлекательной.

Среди множества моделей имеются  такие, которые становятся предметом  специального изучения. В первую очередь  это этикетные модели (этикет).

Взаимодействие людей, в том  числе и деловое, в различных  ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.

Этикет - это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеры и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный.

Деловой этикет регламентирует поведение людей, связанное с  выполнением ими служебных обязанностей.

Неофициальный (светский) этикет упорядочивает общение & сфере  досуга и удовлетворения материальных и духовных потребностей (при приеме пищи, подборе элементов одежды, организации торжеств, посещении театральных спектаклей, концертов, спортивных зрелищ и т. п.).

В связи с присутствием в программе официальных мероприятий  деловых приемов, выступлений артистов четко разделить деловой и  неофициальный этикет бывает затруднительно.

Упорядоченностью и  строгостью отличаются дипломатический  протокол и этикет.

Деловой протокол и этикет в целом, ориентированные на широкий  круг деловых людей, отличаются большей  гибкостью и меньшей формализацией.

Во все времена были и есть люди с разным отношением к этикету. Это отношение зависело и зависит от воспитанности, образования и развития моральных потребностей личности, которые предполагают наличие желания нравственного отношения к себе со стороны окружающих и такого же желания нравственно относиться к людям. Хорошее знание и выполнение норм этикета является одной из составляющих привлекательного имиджа.

Отношение к этикету  у нарождающегося нового слоя деловых  людей, деятельность которых связана  с частным бизнесом и предпринимательством, пока оставляет желать лучшего. Между тем переход от первоначальных (часто криминальных или полукриминальных) форм рыночных отношений к цивилизованным будет все более актуализировать значение и выполнение норм и делового, и светского этикета, во многом благодаря развивающимся международным контактам.

Психология западного  бизнесмена запрограммирована на партнера, который вызывает доверие тем, как  он одет, причесан, на какой машине ездит, пунктуален ли он. Затем уже оцениваются  другие параметры - верность своим обязательствам, квалификация, умение вести дела.

За рубежом не существует каких-либо сомнений в необходимости  создания имиджа фирмы или делового человека, а игнорирование правил этикета деловыми людьми в культурной деловой среде вызывает негативное отношение Например, в США функционируют около 400 консультационных фирм по имиджу, в Японии на обучение этикету тратится ежегодно около 700 млн долл. Имиджмейкеры учат хорошим манерам, умению одеваться, проведению деловых бесед и переговоров, психологии деловых отношений.

. Чтобы международные  контакты превратились в устойчивые  связи, деловым людям необходимо  принимать и соблюдать установленные  "правила игры", основанные  на деловом этикете.

5. Достоинства и недостатки стиля руководства персоналом на примере ООО КБ «Ренессанс Капитал»

 В данной работе рассмотрена ОСУ банка «Ренессанс Кредит» (юридическое наименование ООО КБ «Ренессанс Капитал»).

Общая характеристика ОСУ

Данный банк является компанией федерального уровня со сложной  и разветвлённой ОСУ. Компания «Ренессанс Капитал» как и многие крупные компании, имеет Головной офис (г. Москва) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса. Стоит пояснить, что основным бизнесом «Ренессанс Капитал» является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.).

Тип ОСУ

В рамках данной компании можно говорить об использовании  сразу нескольких типов структуры  управления, что ни удивительно, учитывая размер компании, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере).

Для подразделений Группы поддержки бизнеса наиболее актуально  говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель - линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

Для Группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления - причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании.

Более того, можно смело утверждать, что в «Ренессанс Капитал» используется региональная организационная структура -тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

«Ренессанс Капитал» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы - достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ - в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории - чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям - в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

Внутри каждого Дивизиона  действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров (DM), отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в  «Ренессанс Капитал»:

Дивизиональная и матричная  ОСУ нетипичны для банковских структур - да и невозможны для классических банков. Такие виды ОСУ традиционно широко используются в компаниях (продажа товаров народного потребления - компании «Марс», «Нестле», «Нутриция» и т.д.). Именно из сектора fmcg данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит энд Финанс Банк). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит - он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит - причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Наличие развитой региональной сети офисов - доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее  её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

· Региональная ОСУ облегчает  решение проблемы, связанной с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень  актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки  дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Искажение и нарушение  корпоративных стандартов.

Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах (например www.bankir.ru) можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

Достоинства матричной ОСУ:

· Достижение большей  гибкости и скоординированности  работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды - политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита - 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.

· Преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых «Ренессанс Капиталом».

· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки  матричной ОСУ:

· Сложность матричной  структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.

· В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип  единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры  порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.

· В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· При использовании  матричной структуры возникают  трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.

· Наблюдается частичное  дублирование функций.

· Структура считается  абсолютно неэффективной в кризисные  периоды. Это недостаток ярко проявился  в начале финансового кризиса (осень 2008 года) - акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители  низшего, среднего и высшего уровней  управления:

Руководители высшего  уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

Руководители высшего  уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

Дивизиональные менеджеры  по различным направлениям (DM по работе с розничными сетями, DM по работе с  автосалонами и т.д.), директора представительств.

Заключение

Основным звеном решения  проблем общества являются социально-экономические  объекты в виде предприятий, организаций, фирм, учреждений, которые решают задачи удовлетворения потребности в продукции  или услугах конкретных людей  или социума. Каждый член социально-экономической организации удовлетворяет свою потребность в конкретных видах продуктов и услугах.

Процесс управления социально-экономическими организациями представляет собой  технологию действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.

Под структурой управления социально-экономическими организациями  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого.

Основным инструментом управления в социально-экономической организации является управленческое решение. Управление осуществляется путем принятия и введения в действие управленческих решений.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать  управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.