Совершенствование подбора, обучения и расстановки персонала

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации 

ГОУ ВПО “СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ” 
 

            Факультет: Химико-технологический ЗДО

       Кафедра: Бухгалтерский учет и финансы

                                    Дисциплина: Менеджмент 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ 

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ» 

Совершенствование подбора, обучения и  расстановки персонала. 
 
 

                                              Проверил: Меньникова Е.В.

                                              ________

                                              (подпись)

                                              ______________________

                                              (оценка, дата)

                                              Выполнил:

                                              студ. 3 курса, спец. 080502 сгб   

                                              шифр 0809023

                                              ____________А.А. Гуркина

                                                  (подпись)

                                              _____________________

                                              (дата) 
 
 
 
 
 
 

     Красноярск 2011

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….. 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Требования  к кандидатам и источники их  формирования……………………..

2. Набор персонала…………………………………………………………………..

3. Источники набора персонала и их виды………………………………………...

4. Отбор персонала…………………………………………………………………..

5. Подбор и расстановка персонала………………………………………………...

6. Критерии подбора и расстановки персонала…………………………………….

7. Система обучения персонала……………………………………………………..

8. Виды и формы обучения персонала……………………………………………...

9. Место обучения персонала в деятельности организации………………………. 

КОНСТРУКТИВНАЯ  ЧАСТЬ

1. Характеристика  типов мотивации и мотивационные  профили персонала…….

2. Построение  мотивационного профиля персонала………………………………

3. Обработка  результатов анкетирования сотрудников……………………………

4.Разработка  модели стимулирования работников  организации…………………. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….. 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………………….. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………………….. 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б……………………………………………………………………….. 

ПРИЛОЖЕНИЕ В……………………………………………………………………….. 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г……………………………………………………………………….. 
ВВЕДЕНИЕ 

     Кадровое  планирование служит ряду целей, самая  обширная из которых - это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

     На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места.

     Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового  планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.

     Именно  с этих двух процессов - планирование персонала и определение его  ключевых характеристик - и начинается процесс привлечения кандидатов.

     В условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может  начинаться сразу с процедур набора.

     Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

     Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента существует несколько этапов:

• Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
• Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
• Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы  привлечения.

      Важнейшую роль в системе управлении персонала  играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизация коллектива.

      Целью данной курсовой работы является анализ и оценка уровня мотивации сотрудников рассматриваемой организации, разработка рекомендаций по повышению уровня мотивации персонала и предложения методов стимулирования  сотрудников. В данном случае в качестве источников информации выдвинуты результаты опроса и тестирования, беседы с работниками, личные наблюдении, управленческие отчеты о деятельности предприятия.

        ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

     1. Требования к кандидатам и источники их формирования 

     Любая HR стратегия диктует менеджеру  по персоналу определенный уровень  «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

     1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании  по своим профессиональным качествам,  обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

     2. Личностные качества характеризуют,  как человек «впишется» в организацию.

     3. Мотивированность. Человек должен  быть мотивирован для выполнения  той работы, которая ему предложена.

     Требования  к кандидатам формулируются на основании:

     = должностная инструкция;

     = квалификационная карта;

     = модель компетенций;

     = модель рабочего места;

     Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

     В практике рекрутмента стали создавать  другие документы, описывающие, необходимые  для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

     Квалификационная  карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

     Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персо­нала, по компетенции является наиболее распространенным.

     Компетенции представляют собой:

     - личностные характеристики человека, его способности к выполнению  тех или иных функций, типов  поведения и социальных ролей,  как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .

     - нечто, что должен уметь делать  человек, чтобы справиться со  своими должностными обязанностями  в компании.

     - иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде,  креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

     Как правило, оценка производится по двум направлениям:

     = личностные характеристики (поведенческие  компетенции);

     = оценка знаний и навыков в профессиональной области.

     На  базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

     Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

     Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

     - важно и срочно;

     - неважно и срочно;

     - важно, но не срочно;

     - неважно и не срочно. 

     2. Набор персонала 

     Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

     Основное  назначение набора заключается в  создании определенного резерва  кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места.

     Процесс набора зависит от факторов внешней  и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления  набора.

     К факторам внешней  среды относят  такие показатели, как:

     - законодательные ограничения. Государством  устанавливаются минимальные требования  к работодателю, которых он должен  придерживаться в ходе привлечения  работников в организацию (запрет  на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

     - ситуация на рынке рабочей  силы. Количество привлеченных в  организацию лиц зависит от: количества  и состава рабочей силы необходимой квалификации;

     - месторасположение организации,  от региона зависит количество  желающих на нем работать, диапазон  выбора рабочей силы.

     К факторам внутренней среды относятся:

     = кадровая политика организации  - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм);

     = образ организации, ее имидж,  насколько она считается при­влекательной  как место работы.

     Широко  применяется такое понятие, как  альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

• лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;
• сверхурочную работу;
• совмещение профессий;
• структурную реорганизацию или использование новых схем производства;
• временный наем;
• привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

     3. Источники набора персонала и их виды 

     Существует  два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.

     Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

     Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

     Есть  бесплатные - от самих соискателей  или Интернет-порталы, посвященные  публикации вакансий и резюме соискателей.

     Существуют  следующие виды внешних источников:

     1. Через своих сотрудников. Привлечение  кандидатов на вакантную должность  по рекомендациям знакомых и  родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников  организации.

     2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

     3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный  прием рекрутмента об имеющейся  в организации вакансии, соискатель  обращается непосредственно в  организацию: периодические издания  (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.

     4. Учебные заведения. Многие крупные  организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

     5. Государственные службы занятости  (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях  (их биографические, квалификационные  характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

     6. Кадровые агентства, Частные агентства  по найму. Каждое агентство  ведет свою базу данных и  осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

     7. Услуги временного персонала.  Агентства представляют компаниям  временных сотрудников на период  временной нетрудоспособности постоянного  сотрудника организации и отсутствии  возможности его замены другим  штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

     Подбор  руководителей. Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

     Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи  и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

     Массовый  подбор персонала осуществляется в  условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту. 

     4. Отбор персонала 

     Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

     В практике работы руководителей с  кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

     Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

     - активные методы включают собеседование,  наблюдение, тестирование. Исходными  данными для них являются пассивные  методы;

     - пассивные методы включают изучение  личного дела (получение необходимых  сведений, характеристик, справок), анкетирование.

     «Тестирование - повторное тестирование». Сравнение  схожести результатов двух или более  аналогичных тестов, проведенных  в разные дни, позволяет судить об их надежности.

     «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным.

     «Разбиение  на половины». Данный метод состоит  в разделении теста на две части  с целью определить сходство или  различие их результатов, что обеспечивает качество.

     Весь  отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

     Методы  первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной  должности. Наиболее распространенными  методами первичного отбора являются следующие.

     1. Анализ анкетных данных.

     2. Тестирование. В настоящее время  существует огромное количество  тестов, направленных на определение  качеств личности. В самом общем  виде их можно объединить в  несколько групп:

     » тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);

     » тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

     » эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);

     » физиологические тесты (электрокардиограмма);

     » случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и др.

     3. Нетрадиционные методы оценки. К  ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических  прогнозов, графология.

     Стадия  первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

     Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.

     Наиболее  распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных  типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

     Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов.

     Закрытые  вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти  вопросы полезны, если необходимо проверить  основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

     Открытые  вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать  свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

     Ограниченные  вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

     Гипотетические  вопросы. Формулируются следующим  образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

     Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби  и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

     Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует  избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

     Процесс собеседования распадается  на несколько стадий.

     Первая  стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

     Вторая  стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

     Третья  стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

     Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

     Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

     Трудовой  договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

     Содержание  трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника  и по поводу которых договариваются стороны. Условия договора делятся  на основные или существенные и дополнительные или факультативные (ст. 51 ТК РФ).

     Официальное введение в должность

     Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в  первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя.