Совещания: понятие, сущность, способы и типы совещаний

Содержание

Введение

1.Совещания: понятие, сущность, способы и типы совещаний

2.Правила  и задачи успешных совещаний

3. Типичные ошибки и способы  их решения

Заключение

Введение

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

В своей работе я рассмотрю подробнее эффективные методы проведения совещаний, рассмотрю подробнее ошибки при их проведении и способы улучшения их эффективности .

1.Совещания: понятие, сущность, способы и типы совещаний

Собрания, конференции и выставки - не столь уж новые понятия.  Может они, и назывались по-другому, но с древних времен люди принимали участие в такого ряда мероприятиях, проводившихся по случаю общественных, спортивных или религиозных событий. По мере того, как города становились центрами провинций и государств, масштаб и  частота проведения этих мероприятий увеличивалась. Стали формироваться группы людей, организующих подобные мероприятия, которые постепенно становились все более регулярными.

Совещание - это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива проблемам, по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами1 в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать. Рассмотрим способы  проведения совещаний.

Экспозиции (торгово-промышленные ярмарки, презентации, выставки) - это мероприятия, назначение которых состоит в том, чтобы свести вместе поставщиков товаров, оборудования и услуг в ситуации, в которой им удобно демонстрировать все это участникам данного мероприятия. Экспоненты (те, кто выставлен) обычно платят производителям за право выставить их продукцию. Они пытаются воздействовать на участников мероприятия, установить контакты, повысить сбыт и т.д. Конференции (съезды) - широкомасштабные совещания, обычно экспозициями. В Приложении Б наглядно приводится пример в процентном исчислении основных участников конференций.

Тематические курсы - мероприятия образовательной направленности, во время которого участники изучают какой-либо вопрос часто на практическом уровне, обсуждая его сначала в небольших группах, а затем все вместе.

Дискуссия - обсуждение проблем, касающихся каждого участника. Обычно после дискуссии выявляются две противоположные точки зрения. Их формируют два эксперта, ведущие между собой спор, а остальные присутствующие высказывают свою точку зрения, поддерживая ту или иную сторону.

Семинар - занятие в диалоговом режиме, позволяющее участникам поделиться мнениями по какому-либо вопросу. Обычно в семинаре принимает участие до тридцати человек, а  руководит обсуждением опытный эксперт.

Симпозиум - мероприятие, во время которого эксперты высказывают свое суждение по какой-либо проблеме, а затем их мнения обобщаются для последующего изучения.

Рабочая группа (секция) - небольшая группа участников, руководимая экспертом. В процессе совместной работы участники приобретают практические навыки и знания по какому-то частному вопросу.

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций.            Рассмотрим следующие типы совещаний.

• Совещания по планированию. На таких совещаниях обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.
• Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.
• Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.
• Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.
• Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.
• Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние  подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские) проблемные.

Цель инструктивных совещаний2 - передача необходимых сведений и распоряжений "сверху вниз" по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводится принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручения. Цель оперативных (диспетчерских) совещаний -  получение информации о текущем состоянии дел.

2.Правила и задачи успешных совещаний

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить   сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы.   Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения, но сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.   Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход.

Для этого руководителю следует:

• постоянно поддерживать разговор;
• немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения;
• выслушивать мнения всех оппонентов;
• нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы;
• при необходимости уточнять сообщения отдельных участников:       Что именно вы имеете в виду?»;
• чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать  участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к  спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, так как правило,  пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его  знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий.

Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно.Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно  внимательно следить, чтобы деловой спор  между участниками был определенным и  имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за  истину, подобрать наиболее весомые аргументы.   Особенно впечатляют цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Установка целей совещания

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

1. определение тематики
2. формирование повестки дня
3. определение задач собрания и его общей продолжительности
4. даты и времени начала
5. состава участников
6. примерного регламента работы

Определение диспутантов

 Поскольку деловое  совещание предполагает свободную  дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определение времени совещания

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15 минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.

Подготовка к совещанию

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола. Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.

Организация и ведение дискуссий

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий «менеджер» должен владеть техникой организации и проведения дискуссий. Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей, и прежде всего самого председательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей - по знаку - средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками дискуссии был определенным и имел временные границы а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убеждать, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии и споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализированные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

3. Типичные ошибки и  способы их решения

Ситуация 1: “У нас принято назначать совещания на 10 или 11 часов утра. Очень многие сотрудники регулярно опаздывают. Как я только с этим не боролся…”

Ошибка: Возможно, Вы сами приучили сотрудников к тому, что совещание никогда не начинается вовремя. Не исключено, что Вы регулярно предлагаете пришедшим вовремя подождать опоздавших, чтобы потом не прерываться. Попробуйте начинать совещания строго в установленное время, не прерываясь при появлении каждого опоздавшего, а лишь кивком показывая ему, что его извинения приняты. Попробуйте также не назначать начало совещаний на строго конкретный час.

Исследования показали, что люди более пунктуальны, если время начала совещания указано часом с минутами. Например, на совещание, запланированное на 10 часов утра, опоздает большее число людей, чем на совещание, начинающееся в 10 часов 10 минут. Чем это объясняется – непонятно, но компании, начинающие совещания в час с минутами, сообщают о росте пунктуальности.

Ситуация 2: “За период между двумя совещаниями обычно накапливается много мелких вопросов, которые мы включаем в повестку дня как “Разное”. Однако иногда обсуждение этого пункта затягивается на несколько часов…”

Ошибка: Никогда не включайте в повестку дня раздел “разное”. Люди не будут ставить вас в известность о том, что они захотят обсуждать. Следовательно, вы не будете знать, сколько времени продлится обсуждение таких вопросов.

Если избежать этого невозможно, вынесите “Разное” на обсуждение в первую очередь. Перед тем, как приступить к рассмотрению других пунктов, спросите о наличии соответствующих вопросов и решите сразу, будете ли вы включать их в повестку дня собрания, и если да, то в какую его часть.Если Вы все-таки включили раздел “Разное” в конец повестки дня, то сразу же установите время, которое Вы выделяете на “разное”. Решительно пресекайте тех ораторов, которые взяли слово для различных провокационных заявлений и требований, не имеющих отношение к основной повестке.

Ситуация 3: “Иногда, бывает, сидишь на совещании и ловишь себя на мысли: что мы здесь обсуждаем?…”

Ошибка: Возможно, причина кроется в плохой подготовке совещания. Люди приходят на него, в действительности не представляя, зачем, и не зная, что от них требуется. Бороться с этим можно путем тщательной подготовки.

Быть может, такие мысли посещают всех на регулярных совещаниях, проводимых скорее по привычке, чем с какой-либо ясной целью. В этом случае стоит пересмотреть график совещаний. Ну и, наконец, особое внимание следует уделять эффективному обмену информацией до, во время и после совещания. Иначе – увы! – многие совещания так и будут оставаться пустой тратой времени.

Ситуация 4: “Иногда на совещаниях возникает всеобщее воодушевление, все горячо поддерживают какую-либо новую идею, но на этом все и заканчивается…”

Ошибка: Причин тому может быть несколько. Одна из основных – отсутствие системы контроля за исполнением решений. Также возможно, что решения совещания не были достаточно конкретными, т.е. не были назначены ответственные, не были определены конкретные мероприятия и т.п.. Одна из причин этого явления – рассеивание ответственности, позволяющее каждому из присутствующих обвинить кого-нибудь другого в допущенных ошибках. Часто участвующие в совещаниях люди также склонны путать обсуждение с принятием решений – это характерная ошибка бюрократов, равнодушных к реалиям бизнеса.

Ну и, наконец, многие принятые на совещаниях решения никогда не выполняются из-за того, что люди с неохотой принимают перемены. После вспышки интереса, следующей непосредственно за совещанием, заинтересованные в том, чтобы все оставалось как прежде, быстро восстанавливают статус-кво.

Заключение

Таким образом, искусство проведения совещаний — это искусство отбора и объединения частных интеллектов сотрудников в единый коллективный «мозг», эффективно функционирующий при уточнении и решении вопросов повестки дня и подготовки и проведения совещания5. Каждое совещание имеет два фундаментальных аспекта.

1. «Повесточный» — традиционный результат, на который официально направлено совещание, — доведение до сведения участников информации, ее обсуждение и т.д.;
2. «Командообразовательный» — обучение сотрудников командному мышлению, создание «коллективного мозга» организации, повышение ее «интеллекта» — это новый результат, свойственный только обучающейся (интеллектуальной) организации.

Эффективность первого аспекта в значительной степени зависит от эффективности второго, ибо, как говорит древняя мудрость, не так важно, где вы находитесь, важно, куда вы идете. Если цикл коллективного обучения эффективно работает (добиться этого задача начальника), то не только коллективный, но и личный IQ членов команды демонстрируют быстрый рост: на совещании персонал перенимает друг у друга знания, учится мыслить коллективно, системно, масштабно, учитывая альтернативное развитие ситуации, ближайшие и отдаленные последствия различных вариантов решений и действий. В результате каждое следующее совещание будет эффективнее предыдущего, что непременно скажется на эффективности практической деятельности организации.

Список использованной литературы

1. Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. Новосибирск, «ЭКОР», 2001
2. Власова Н. ...И проснешься боссом. Справочник по психологии управления.— Новосибирск «Экор», 2010
3. Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите, когда вы этого хотите//Пер. с англ.— Минск: Амалфейя, 2008.
4. Скаженик Е.Н. Практикум по деловому общению М: ТРТУ, 2005
5. Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения М: Юнити, 2003

1 Коммуникант - участник коммуникации, задействованный в коммуникативном акте: отправитель или получатель, порождающий и интерпретирующий сообщения. Коммуникантами могут быть человеческие индивиды и общественные институты: правительства, партии, фирмы и т.п

2 Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.