Современная концепция менеджмента качества TQM

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра «Экономики и управления качеством»

Контрольная работа

По дисциплине «Управление качеством»

Тема 6: Современная концепция менеджмента качества TQM.

                  Выполнил:

                                                        Студент  группы МРзг-1007

                                                                 (32.0.Зо.080507 УК) ФОЗЗФО

                                                                              Бондарева Анна Евгеньевна

                             Проверил:

                                                                     Морохина Валентина Ивановна

Санкт-Петербург

2015г

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………3

1. Концепция всеобщего управления качеством (TQM)……………………..4

1.1 Идея преобразования Уильяма Эдвардса Демпинга…………………….5

1.2. Этапы повышения качества по Джозефу М. Джурану…………………10

1.3. Элементы стратегии TQM…………………………………………………11

2. Взаимосвязь и отличия стандартов ISO 9000 и TQM…………………....13

3. Система менеджмента качества торгового центра ООО «METRO Cash&Carry»……………………………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………………….23

Список используемой литературы…………………………………………...…24

Введение.

Большое значение имеет повышение качества продукции для потребителя, предприятия-производителя, и национальной экономики в целом. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Для потребителей очень важно потребление продукции лучшего качества.

Новая система менеджмента по качеству, получила международную аббревиатуру TQM (Total Quality Management). Практически все ведущие и успешные компании мира и даже целые страны, объявили TQM национальной идеей.

Контроль качества в системе направлен на внедрение статистических методов контроля качества; внедрение новых методов и средств контроля технологического процесса; на совершенствование системы организации контроля качества. Авторитет фирмы и ее имя может опуститься очень быстро если снизится качество выпускаемых товаров, в этом случае потребитель перейдет на продукцию конкурентной фирмы.

В данной контрольной работе мы рассмотрим систему менеджмента качества сетевого гипермаркета METRO Cash&Carry, для которого вопрос качества стоит на первом месте.

1. Концепция всеобщего управления качеством (TQM).

Total Quality Management (TQM) - философия управления успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград, которые присуждаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции [1, с. 106].

TQM – управления тотальным качеством. Этот метод постоянного повышения и улучшения качества всех тех организационных процессов производства и сервиса, которые предполагают напряженную работу, дисциплину и ответственность.

T - Подход, охватывающий все виды деятельности;

Q - Качество как качество управления;

M - Управление на основе новых принципов, которые охватывают всех руководителей.

Главная идея и задача TQM в том, чтобы качество было не только в выпускаемой продукции, но и в самой организации, а так же  в работе персонала. Если будет постоянное и одновременное совершенство в продукции, организации и в работе персонала, то компания будет развиваться быстрее и более эффективно. Качество этого метода руководители организации увидят в удовлетворенности клиентов(к примеру увеличение их количества), улучшением финансовой деятельности , удовлетворения  персонала компании своей работой.

TQM состоит из двух элементов: Quality Assurance и Quality Improvements.

Первый (QA) , предоставляет компании гарантии, которые дают уверенность клиенту в данном товаре или услуги. Этот элемент поддерживает необходимое качество.

Второй (QI), повышает уровень качества, следовательно, и повышает уровень гарантии.

Вместе эти два элемента QA (уровень качества), QI (повышение качества) позволяют развивать и совершенствовать бизнес.

1. Идея преобразования Уильяма Эдвардса Деминга.

Идея создания всеобщего управления качеством товара принадлежит Э. Демингу, который изложил ее в 14 постулатах: [2, c 46]

1. Добивайтесь постоянства  цели – улучшения продукции  и услуг.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг.  Распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, наращивание бизнеса и обеспечения людей работой.

2. Новая философия.

Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

 Для этого следует  устранить массовые инспекции  как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель  может только при условии, если  вопросы качества стоят для  него на первом месте, и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

 Покончите с практикой  оценки и выбора поставщиков  лишь на основе цены на их  продукцию. Вместо этого наряду  с ценой требуйте серьезных  подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков  одного и того же продукта  путем отказа от услуг тех  из них, кто не смогли статистически  подтвердить его качество. Стремитесь  к тому, чтобы каждый компонент  поставлялся только от одного  производителя, с которым у вас  установились взаимные отношения, лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить.

5. Улучшайте каждый процесс.

 Постоянное и непрерывное  улучшение системы планирования, производства и обслуживания  предусматривает оперативное решение  возникающих проблем, постоянное  улучшение качества и повышение  производительности. Результатом улучшения  системы является постоянное  снижение затрат на исходные  материалы, проект и улучшение  применяемого оборудования, переподготовку  и обучение персонала, контроль  качества. Улучшение системы предусматривает  прогресс в организации постоянного  наблюдения за процессами непрерывного  производства с целью улучшения  работы каждого участка.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

 Для обучения непосредственно  на рабочем месте необходимо  ввести современные методы подготовки  и переподготовки на рабочих  местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредите лидерство.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Изгоняйте страхи.

Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями.

Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, вызывают лишь враждебное отношение. Основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания.

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

   Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и  сдельная работа - все это демонстрация  неспособности менеджмента понять  и правильно организовать работу.

12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлеченность высшего руководства и его действия.

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т.е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

 Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Э. Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п.

План действий по Э. Демингу состоит из следующих 7 шагов:

Рис. 1. План действий по 3. Демингу

2. Этапы повышения качества по Джозефу М. Джурану.

В1986 г идеи преобразования Э. Деминга были дополнены этапами повышения качества по  Д. Джурану.

Идея Д. Джурана включает [3, с. 297]:

1. Улучшение, достигнутое  нововведением (новая продукция, новая  технология, новые методы организации  производства).

2. Непрерывное улучшение - используются невостребованные  резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников и  т.д. без дополнительных финансовых  затрат.

Этапы повышения качества по Д. Джурану:

1. Сформируйте осознание  потребности в качественной работе  и создайте возможность для  улучшения качества.

2. Установите цели для  постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над  достижением целей, создав условия  для определения проблем, выбора  проектов, сформировав команды и  выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение  всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты  для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников  о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание  сотрудникам, внесшим наибольший  вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться  в течение года, в системы и  процессы, регулярно функционирующие  в организации, тем самым закрепляя  их.

3. Элементы стратегии TQM.

Одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM - это роль руководителя, а именно постоянное, непрерывное и личное участие в вопросах, связанных с качеством. Если руководитель не проникся необходимостью TQM, то успеха в компании не будет. Руководитель должен принимать активное участие в улучшении процесса.

Стратегия качества должна базироваться на постоянном участии высшего руководства, владеющего системой «Profound Knowledge»("система глубокого знания", концепция Э. Деминга, обозначающая требования к познаниям специалиста по управлению качеством, который должен владеть рядом обязательных разделов статистики, психологии, эпистемологии и системного подхода), в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Поэтому вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM [4, с. 71]:

- фокусировать всю деятельность  компании на нужды и пожелания  как внешних, так и внутренних  потребителей;

- обеспечивать возможности  и реальные участие каждого  в процессе достижения главной  цели - удовлетворять запросы потребителя;

- фокусировать внимание  на процессах, рассматривая их  как оптимальную систему достижения  главной цели - максимизацию ценности  продукта для потребителя и  минимизации его стоимости, как  для потребителя, так и производителя;

- постоянно и непрерывно  улучшать качество продукта;

- базировать все решения  компании только на фактах, а  не на интуиции или опыте  её работников.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и заканчивая высшим руководством) стратегии качества необходимым:

- обучение персонала основам TQM;

- обучение персонала концепции  постоянного улучшения работы;

- наделение всех работников, являющихся владельцами своей  работы, ответственности и правами, соответствующими выполняемой работе;

- выявление реальной заинтересованности  работников в результатах своего  труда;

- поощрение улучшения  результатов работы.

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее [4, с. 73]:

- будьте уверенны, что  ваша программа включена в  стратегический план организации;

- высшие руководители  должны быть вовлечены в процесс  непрерывного улучшения качества  и стать в нём лидерами;

- руководители среднего  звена должны быть движимы  целями TQM;

- весь персонал должен  быть информирован о ходе процесса  и его результатах;

- персонал, прошедший обучение  технологии TQM, должен быть включён  в группы по улучшению качества;

- необходима поддержка  групп TQM и награждение их за  достигнутые результаты;

- считайте TQM изменением  в культуре;

- сравнивайте собственные  показатели с показателями конкурентов;

- постоянно сравнивайте  уровень TQM в организации со стандартами ISO.

2. Взаимосвязь и отличия стандартов ISO 9000 и TQM.

Международные стандарты ИСО могут рассматриваться как основа для реализации TQM на предприятии. При этом ИСО устанавливают определенный минимум требований, который должен быть соблюден для обеспечения качества и регулирования отношений между производителем и потребителем. В целом концепция TQM в отличие от ИСО серии 9000 не ограничивается строгими требованиями, а представляет руководителям предприятий широкий набор конкретных подходов и методов для выполнения требований, установленных стандартами ИСО.

Табл. 2. Стандарты ISO 9000 и TQM.

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

3. Система менеджмента качества торгового центра ООО «METRO Cash&Carry».

METRO Cash&Carry - это мелкооптовое  предприятие для профессионалов: индивидуальных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих  организаций, сфер мелкого и среднего  бизнеса. Предоставляет услуги для  нужд профессионального бизнеса.

Товарная специализация организации:

- продовольственные товары (свежие продукты {овощи/фрукты, свежая  рыба, мясо, деликатесы/молоко, пекарня}; товары длительного хранения {консервы, бакалея, кондитерский отдел, напитки, косметика, бытовая химия})

- непродовольственные товары (ТВ/радио, офисная техника, бытовая  техника, текстиль, спорт, игрушки, сезонные  товары, одежда/обувь, товары для  дома). Формат «cash&carry» означает оплату наличными и самостоятельный вывоз товара.

METRO Cash & Carry – торговое подразделение холдинга Метро Груп (Metro Group), занимающего по объему продаж третье место в мире.

Совокупное число работников в холдинге составляет около 250 000, общее количество магазинов – 2400 в 30 странах мира.

Cистема менеджмента качества в METRO принята по решению высшего руководства организации.

Целью организации явилось определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом.

В METRO стандарт ИСО 9004-2000 которым сформулированы следующие восемь принципов менеджмента качества:

1) Ориентация на потребителя: "Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителей, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти ожидания потребителей"[5]. Сюда относятся такие позиции как:

- понимание потребностей  и ожиданий потребителя относительно  продукции, дисциплины поставки, цены, надёжности и т.д.;

- Обеспечение сбалансированного  подхода к потребностям и ожиданиям  потребителей и других заинтересованных  лиц при установлении целей  и показателей достигается непосредственная  связь этих целей и показателей  с потребностями и ожиданиями  потребителя;

- Доведение этих потребностей  и ожиданий до сведения всех  в организации. При оперативном  управлении улучшение показателей  организации ведёт к удовлетворению  потребителя.

- Измерение удовлетворённости  потребителя и действия сообразно  с результатами этого измерения. Изменение в лучшую сторону  лояльности потребителей, влекут  к повторению бизнеса и хорошим  отзывам.

2) Лидерство руководства: "Лидеры устанавливают единство  целей и руководства   в организации. Они создают и поддерживают  среду, в которой работники могут  быть полностью вовлечены в  достижение целей организации"[6].

- Рассмотрение потребностей  всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев, работников, поставщиков, общество, общественные организации). При формулировке политики и  стратегии устанавливается и  широко обсуждается ясное видение  будущего организации.

- Установление понятного  видения будущего организации. Работники  понимают цели и задачи организации  и мотивированы на их выполнение.

- Постановка мобилизующих  целей и задач. Деятельность оценивается, согласовывается и внедряется  единым образом.

- Создание и поддержание  общих ценностей и ролевых  моделей по этическим нормам  на всех уровнях организации.

- Установление доверия  и устранение страха.

- Предоставление работникам  требуемых ресурсов, обеспечение  свободы действий с указанием  ответственности и отчетности.

Как правило, пример лидера приводит к непрерывному улучшению деятельности работников

3) Вовлечение персонала. "Персонал на всех уровнях  составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет  использовать способности персонала  на пользу организации."[7].

Это ведет к мотивированно ответственному вовлечению работников. Работники ощущают ответственность за собственные результаты, стремятся вносить свой вклад в непрерывное улучшение, эффективно участвуют в улучшении политики и стратегий организации.

4) Процессный подход. "Желаемый  результат достигается более  эффективно, когда соответствующими  ресурсами и видами деятельности  управляют как процессами"[8]. То  есть:

- Применение структурированных  методов для определения ключевых  видов деятельности, необходимых  для получения желаемого результата.

- Установление понятной  ответственности и отчетности  для руководства ключевыми видами  деятельности.

- Понимание и изменение  возможностей ключевых видов  деятельности.

- Выявление внутренних  и внешних взаимосвязей между  функциями организации для ключевых  видов деятельности.

- Сосредоточенность руководства  на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которые улучшают  ключевые виды деятельности организации.

- Оценивание рисков, последствий  и воздействий для потребителей, поставщиков и других заинтересованных  сторон.

5) Системный подход к  менеджменту. "Определение, понимание  и управление системой взаимосвязанных  процессов в целях улучшения  результативности и эффективности  организации."[9]. При этом предлагаются  такие действия как

- Структурирование системы  для достижения целей организации  наиболее эффективным способом.

- Понимание взаимозависимости  между процессами системы.

- Установление целей и  определение того, как должны  взаимодействовать конкретные службы  в системе.

- Непрерывное улучшение  системы посредством измерения  и оценивания.

Преимуществом может быть расстановка процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов. Возможность сосредотачивать усилия на процессах такого рода. Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

6) Постоянное улучшение. "Неизменной целью организации  должно стать постоянное улучшение."[10].

- Использование согласующего  подхода к непрерывному улучшению  во всей организации.

- Предоставление работникам  возможности обучения методам  и средствам непрерывного улучшения.

- Превращение принципов  непрерывного улучшения продукции, процессов и систем в цель  для каждого работника организации.

- Установление целей по  управлению и измерению хода  непрерывного улучшения. Признание  и подтверждение улучшений.

Преимуществом может служить возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации. Гибкость при быстром реагировании в соответствии с возможностями.

7) Подход к принятию  решений на основе фактов. "Эффективные  решения основываются на анализе  данных и информации."[11] Предлагается:

- Обеспечение посредством  анализа достаточной точности  и достоверности данных и информации.