Современная концепция Всеобщего управления качеством

Содержание 

Введение…………………………………………………………………….......3

1. Возникновение и развитие концепции управления качеством…………..5

1.1 Модель Всеобщего контроля качества…………………………..………6

1.2 Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга…………....7

1.3 Подход Джозефа Джурана к повышению качества……………………..8

1.4 План совершенствования организации Филиппа Кросби…..………….9

2. Современная концепция  Всеобщего управления качеством……………10

3. Подходы и механизмы  преобразовательной концепции………………...11

3.1 Принцы преобразовательной  концепции совершенствования………...14

Заключение………………………………………………………………..…….26

Список использованной литературы…………………………………...….....27

Введение

Качество - совокупность свойств  и характеристик продукции, которые  придают ей способность удовлетворять  обусловленные или предполагаемые потребности. Качество как продуктов, так и услуг является стандартизированной категорией. Требования к качеству устанавливаются и фиксируются в нормативных и нормативно-технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картах контроля качества и т. п.

Улучшение качества - одно из важнейших условий повышения  уровня жизни человека, что является конечной целью многих стратегических программ на уровне государства, региона  или предприятия. Улучшение качества объектов (продукции, процессов, услуг, интеллектуальной и других видов  деятельности) осуществляется в двух направлениях: техническом и организационном. В первом случае повышаются технические  характеристики качества объектов, во втором - снижаются трудозатраты соответствующей  деятельности или повышается организационный  уровень ее управления.

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность  всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные  трактовки понятия качество. Международная  организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции  или услуги ,которые придают им способность удовлетворять обусловленные  или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

1. Возникновение и  развитие концепции управления качеством

Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия  дала система Фредерика Уинслоу  Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система  устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление  продукции на качественную и дефектную (брак).

Общеизвестно, что школа  научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании  управления качеством, является основой  и для общего менеджмента. Система  Тейлора включает в себя законы и  правила, «которые заменяют личное суждение работника и которые могут  быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение  их действия».

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось  к контролю качества продукции и  относилось к инженерно-техническим  вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим  оттенком.

В то время как в области  управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные  карты В. Шухарта, таблицы выборочного  контроля Г. Доджа и Г. Роминга  и др.), в общем менеджменте  складывалась «классическая административная школа», основными направлениями  деятельности которой являлись:

- описание функций управления;

- развитие принципов управления;

- систематизация управления организацией.

Однако нельзя сказать, что  в это время дороги управления качеством и общего менеджмента  разошлись. Примером тому служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе — качества продукции), или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.

Активно развивающиеся концепции  управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения  качества. В это время в менеджменте  сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика  Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена  и в управлении качеством. Таким  образом, в 50-е годы сложились предпосылки  создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

1.1 Модель Всеобщего  контроля качества

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х  годов.

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости  от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил  рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а  на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего  контроля качества выглядела следующим  образом:

1.2 Принципы совершенствования  качества Эдварда Деминга

контроль качество преобразовательный концепция

Созданная Фейгенбаумом система  Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий  Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде  Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством  получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга  во многом способствовала появлению  высококачественных и недорогих  японских товаров.

Признавая существование  отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения  их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов  выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает  атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя  долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования  качества:

- Соблюдайте постоянство целей.

- Примите новую философию:  откажитесь от низкого качества  во всем.

- Откажитесь от повсеместного  контроля.

- Откажитесь от партнерства,  основанного только на цене  продукции; установите долгосрочные  партнерские отношения; уменьшите  количество поставщиков.

- Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

- Практикуйте в организации наставничество и обучение.

- Внедрите современные  методы руководства: функции управления  должны смещаться от контроля  количественных показателей к  качественным.

- Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

- Устраните барьеры между  подразделениями и сотрудниками  организации.

- Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений  для рабочих.

- Откажитесь от количественных  оценок работы.

- Поддерживайте чувство  профессиональной гордости в  сотрудниках.

- Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

- Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

1.3 Подход Джозефа  Джурана к повышению качества

В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении  качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость  для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению  качества.

Джуран является сторонником  подхода, который предусматривает  вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения  качества:

1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов, для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

1.4 План совершенствования  организации Филиппа Кросби

Собственный план, состоящий  из 14 компонентов совершенствования  качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

2. Современная  концепция Всеобщего управления  качеством

Многие из перечисленных  выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего  управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт в  приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:

1. Ориентация на потребителя.
2. Ориентация на процесс и его результаты.
3. Управление участием в работе и ответственностью.
4. Непрерывное совершенствование.
5. Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.
6. Проведение измерений.
7. Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают выделять отдельные  функциональные направления. Расширяется  перечень объектов менеджмента —  маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента  появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, управление маркетингом и т.д., в один ряд  с которыми можно поставить и  управление качеством. Менеджмент направлен  на достижение поставленных целей (такой  подход получил название «управления  посредством целей», или МВО) и  базируется на построении и последующей  реализации структурированной системы  целей (дерева целей). С другой стороны, общий менеджмент определил в  качестве основной цели постоянное совершенствование  качества. Этот подход получил название «управления посредством качества» (МВС)).

Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента  и управления качеством. В следующих  разделах мы рассмотрим наиболее распространенные методы и модели управления качеством, используемые как в зарубежной, так  и в отечественной практике бизнеса.

3. Подходы и  механизмы преобразовательной концепции

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена  должно исходить из стратегии, что фирма  способна на большее по сравнению  с прошлым. В организационной  структуре фирмы могут быть предусмотрены  специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций  управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Для качества как объекта  менеджмента свойственны все  составные части менеджмента : планирование, анализ, контроль.

Современный менеджмент качества базируется на результатах исследований, выполненных крупными зарубежными  корпорациями по программам консультантов  по управлению качеством. Это опыт таких  известных фирм, как, “Хьюллет-Паккард”, и др. В 80-е годы на политику этих и ряда других фирм оказали влияние  разработки Ф. Б. Кросби, У. Э. Деминга, А. В. Фейгенбаума, К. Исикавы, Дж. М. Джурана. Основой деятельности ведущих фирм стали следующие направления  улучшения работы:

• заинтересованность руководства высшего звена;
• образование совета по улучшению качества работы;
• вовлечение всего руководящего состава в процесс улучшения работы;
• обеспечение коллективного участия ;
• обеспечение индивидуального участия;
• создание групп по совершенствованию систем (групп регулирования процессов);
• более полное вовлечение поставщиков;
• обеспечение качества функционирования систем управления;
• разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочной стратегии улучшения работы;
• создание системы признания заслуг.

Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение  качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством  обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление  проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система  управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.

Ф. Кросби, являющийся одним  из ведущих консультантов по качеству с мировым именем обратил внимание на важность системы поощрения. Признание  заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких результатов  является составной частью современного менеджмента качества.

В 1951 г. было разработано  положение о премии Деминга, которая  легла в основу модели Всеобщего (тотального) Управления качеством (TQC). Эта модель предполагает постоянный анализ информации от широкого круга  экспертов и новый взгляд на качество. Премия Деминга сыграла большую  роль в достижении японского качества. Позднее в США была учреждена  премия имени Малкольма Балдрижа (1987 г.). Развитием модели премии М. Балдриджа  стала модель Европейской премии качества, которая оценивала результаты бизнеса и влияние на общество. Более подробно о критериях оценки деятельности в области качества будет сказано ниже.

Фирмы, функционирующие в  рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения  качества. При этом продукция заданного  качества должна быть поставлена потребителю  в заданные сроки, в заданных объемах  и за приемлемую цену.

Сегодня в управлении качеством  важное значение имеет наличие на фирмах сертифицированной системы  менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на систему качества позволяет  сохранить конкурентные преимущества на рынке.

Появление сертификата на системы качества обусловлено эволюцией  подходов к менеджменту качества.

3.1 Принцы преобразовательной  концепции совершенствования

В среде специалистов нет  единого мнения о количестве принципов, на которых базируется преобразовательная концепция улучшений. Основными  же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя.
2. Роль руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая  преобразовательную концепцию, должна систематически собирать и анализировать  информацию, поступающую из самых  различных источников и позволяющую  получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так  и рыночных сегментов и рынка  в целом.

Компания должна стараться  узнать мнение своего потребителя и  затем с помощью «обратной  связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его  улучшения для пользователя.

В практике управления качеством  наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

• обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
• сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга

Существует много различных  методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при  этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов  зависит от особенностей Вашего продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов, которыми Вы располагаете. Чаще всего  в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:

• Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.
• Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.
• Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8—12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.
• Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Внешние потребители могут  быть представлены:

• конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)
• промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
• крупными и средними потребителями (организации и предприятия)

Внутренние потребители  могут быть представлены:

• Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
• Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.

Если руководитель компании не проникся необходимостью менеджмента  качества для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество»  останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в  цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует  своими действиями, что качество так  же важно, как, скажем, стоимость или  время поставки продукта, остальные  члены коллектива в компании не будут  считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и  их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства  в обеспечении качества, тогда  она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в  процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии менеджмента качества.

Руководители организации  должны создать в организации  такой микроклимат, при котором  сотрудники будут максимально вовлечены  в процесс достижения поставленных целей.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем  следующих действий:

• активность поведения
• понимание и реагирование на изменения внешней среды
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества
• создание ясного видения перспектив организации
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело
• создание условий для открытых и честных коммуникаций
• обучение персонала, наставничество.

Весь персонал — от высшего  руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В преобразовательной концепции улучшений персонал рассматривается  как главный ресурс организации, которая должна создать все условия  для максимального использования  его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

• принятие на себя ответственности за решение проблем
• активный поиск возможностей улучшений
• активный поиск возможностей повышения профессионализма
• добровольная передача знаний и умений в коллективах
• ориентация на создание ценности для потребителя
• рационализаторство и творчество
• лучшее представление организации потребителям и обществу
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

При полной вовлеченности  сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат  коллективной работы существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей.

Удовлетворение потребителя  качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения  качественного выхода производитель/поставщик  должен обеспечить соответствующее  качество самого процесса.

Существует две точки  зрения на то, что представляет собой  процесс:

• процесс — это организация ресурсов
• процесс — это организованная деятельность.

Преобразовательная концепция  улучшений исходит из второго  определения, рассматривая процесс  как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного  пользователя выход, обеспечив при  этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают  как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс  выполняет свою деятельность, используя  ресурсы. С этой точки зрения можно  дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.