Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Современная школа управления

Содержание

Современные школы управления: количественный подход, ситуационный подход, теория социальных систем, поведенческая школа. 3
Деловое общение. 10
Жизненный цикл менеджера. 14
Выявит в своей организации неформальные группы, и объяснить причины их возникновения. Разработать сценарий, по которому неформальная организация будет работать на менеджера формальной организации. 18

Список литературы 22

Вопрос №1. Современные школы управления: количественный подход, ситуационный подход, теория социальных систем, поведенческая школа.

Количественный подход:

Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных чаще всего в виде математических формул. Модели стали следующим шагом по сравнению со словесными рассуждениями и описательным анализом. Они представляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ. Модели, адекватно описывающие управленческую ситуацию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные перспективы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффекта и затрачиваемых ресурсов.

Количественный подход в области управления положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таким, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, теория игр и др. Влияние этой школы на практику управленческих решений было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо-бихевиористской школы.По всей видимости, с одной стороны, это объясняется тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки С другой стороны, несколько идеализированная картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые подчас невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно более точного моделирования, чем это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося в основном для решения других задач. Однако с течением времени этот подход приобретает все большее значение. Управленцы осознают, что принцип "управлять — значит измерять" справедлив, что без оценки степени достижения целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации принятых ранее управленческих решений эффективное управление невозможно. При этом только содержательное, неколичественное описание целей, результатов и т. д. затрудняет реализацию одного из основных управленческих принципов — принципа обратной связи. Современные информационные технологии, используемые в современной практике управления, подняли на новый качественный уровень реализацию принципа формализации и моделирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении. Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки дела¬ет указанное направление развития управленческой мысли перспективным. Этому в значительной степени способствуют развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов в науке об управлении, использующих как количественные, так и качественные данные.

Ситуационный подход:

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Теория социальных систем:

Под коммуникацией обычно понимают метод, посредством которого в различных частях системы вызывается действие. Но коммуникация призвана не только побуждать к действию, а быть также средством контроля и координации. Система коммуникаций образует строение, конфигурацию организации. Равновесие как связующий процесс рассматривается в качестве механизма стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям. Назначение этого механизма состоит также в «гармонизации» потребностей и установок индивидуумов с требованиями организации . Процесс принятия решения школа «социальных систем» считает важнейшим средством регулирования и «стратегического руководства». В соответствии с этим и сама организация нередко трактуется как инструмент принятия решений. Главным интегрирующим фактором организации обычно признается цель. При этом зачастую проводится различие между целями, поставленными перед данной организацией, и целями, присущими всем организациям как таковым. Последние цели считаются обусловленными внутренними потребностями роста и выживания. Исходя из анализа социальной организации, представители школы «социальных систем» пытаются выявить всеобщие, постоянные элементы всякой организации вообще («организационные универсалии»), присущие как часовому механизму, так и социальному. Такое стремление к созданию универсальной теории организационного процесса сочетается с попытками применить при решении этой же задачи достижения кибернетики, математические методы и т.д. Но, в конечном счете, все эти исследования подчинены частной задаче создания теории организационного управления, которая, прежде всего, применяется к промышленным предприятиям.

Итак, «школа социальных систем» рассматривает организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем. К таким подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, а также физическое окружение. Все вместе они определяются как организационная система. Центральным методологическим понятием оказывается понятие «связи», или «связующие процессы». Выделяют три основных связующих процесса: «коммуникация», «равновесие», «принятие решения».

Возникновение школы «социальных систем» – своеобразная реакция на проблемы, которые были порождены методологическим кризисом как «классической» теории, так и доктрины «человеческих отношений». В теоретическом отношении формирование школы «социальных систем» шло под преимущественным влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемого Т. Парсонсом, Р. Мертоном и их продолжателями, а также прародителями общей теории систем Л. Берталанфи, А. Рапопортом и др.

Школа «социальных систем» пыталась с позиций новейших социологических концепций критически проанализировать предшествующие взгляды на природу и методы управления и обобщить новый практический опыт в области организации и управления. Остановимся вначале на некоторых общих теоретических положениях этого направления. Прежде всего его характеризует стремление рассматривать социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем. К таким подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, а также физическое окружение. Все вместе они определяются как организационная система. Сложность ее структуры выдвигает на первый план необходимость изучения взаимодействия подсистем. Соответственно этому центральным методологическим понятием оказывается понятие «связи», или «связующие процессы». Выделяют три основных связующих процесса: «коммуникация», «равновесие», «принятие решения».

Поведенческая школа:

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Поведенческие науки занимались в основном методами налаживания межличностных отношений с целью наиболее полного и результативного использования каждого работника в соответствии с его потенциалом (в некотором смысле - психологический тейлоризм). Таким образом, в центре внимания двух указанных школ оказался уже человек в аспекте своего поведения и межличностных отношений в организации. В основе методологии этих школ лежит бихевиористский подход к человеку (картина по цепочке: мотив - стимул - реакция). Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты такой подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, исследовали его приверженцы.

Вопрос №2. Деловое общение.

Повседневная работа менеджера сопряжена с его постоянным общением и взаимодействием со многими людьми — руководителями, подчиненными, партнерами, потребителями и т. д. Основную часть своего времени большинство менеджеров тратит на общение и от того, насколько совершенно менеджер владеет этим искусством, зависит успешное решение большинства задач организации.

Деловое общение — многосторонний обмен информацией в организации и вне ее, обеспечивающий взаимное понимание.

Современная теория и практика общения подразделяются на виды:

• внешние (с потребителями, партнерами, государством и т.д.)
и внутренние (между работниками, подразделениями и т.д.)

горизонтальные (между работниками с общим руководителем), вертикальные (руководитель и подчиненные) и диагональные (подчиненные и руководители разных подразделений);
формальные (связанные с организационной структурой организации) и неформальные (внутри и между неформальных групп);
межличностные и групповые;
вербальные и невербальные и т. д.

Большую роль в повышении эффективности руководства и управления в организации играет общая культура делового общения, определяемая:

речевой культурой делового общения;
логическим построением делового разговора;
психологическим климатом общения;
результативностью использования невербальных средств;
умением организовывать и проводить переговоры и совещания;

Культуру делового общения определяют: правильность речи говорящих (точность и ясность, краткость и конкретность, стилистика и грамматика); соблюдение устанавливаемых или общепринятых норм речевого этикета (умение приветствовать, соблюдать служебную субординацию, вежливость); соблюдение понятных логических принципов построения и восприятия речи (умение избегать неопределенности, аргументировать и опровергать доводы); создание обстановки благоприятного психологического климата общения и многое другое.

Особое значение для общения менеджера имеют навыки проведения деловых совещаний, переговоров, оппонирований, обоснований, защит и т. д., формируемые на основе обучения основам риторики, дискуссии, полемики, широко и подробно освещенным в современной бизнес - литературе.

При организации и проведении совещания профессиональный менеджер обращает особое внимание на такие составляющие, как:

установка и соблюдение регламента;
выделение начальной, основной и заключительной частей;
форма и стиль ведения совещания;
учет всего разнообразия точек зрения;
подведение итогов совещания и принятие решения;

•ведение и оформление протокола и т. п.

Принципиально иначе подходит менеджер к согласованию времени и формата, подготовке и проведению деловых переговоров с контрагентами.

Переговоры — согласование позиций с целью достижения компромисса.

Для правильного проведения переговоров менеджеру необходимо также соблюдение основных правил:

тщательная подготовка материалов, включающая проработку организационных вопросов и разработку содержания переговоров;
проработка процедуры переговорного процесса, включающей постановку цели, оценку ситуации, анализ проблемы, определение вариантов решения, подготовку и аргументация предложений;
принятие и предоставление сторонам необходимых материалов;
использование палитры методов и ресурсов переговоров;
владение тактикой ведения переговоров, достижения поставленной цели;
оптимизация стиля и формы ведения переговоров;
адекватная реакция на неблагоприятные ситуации;
конструктивное согласование позиций сторон и т. п.

В процессе делового общения менеджеру важно и полезно соблюдать основные закономерности взаимодействия и психологические правила ведения разговора, которые помогают достигать поставленных целей, в том числе:

обеспечение благоприятного климата общения;
умение выслушивать собеседника и опровергать доводы оппонента;
формирование соответствующего впечатления (правило аттракции);
использование методов разрядки отрицательных эмоций;
защита от некорректных собеседников и партнеров;
использование техники бесконфликтного общения;

•учет различных психологических типов и т. п.
Расположение к себе подчиненных, начальства и партнеров по бизнесу становится профессиональным ресурсом каждого менеджера, обеспечивающим быстрое достижение взаимопонимания. Этому служат приемы аттракции, призванные формировать привлекательный образ менеджера в глазах окружающих и тем более общающихся. Вот некоторые из них:

ведение разговора в русле личных интересов собеседника на основе того, что каждый человек помимо работы имеет личные интересы и увлечения;
выделение достоинств собеседника с помощью умелых комплиментов;
широкое применение в общении режимов раппорта;
максимально частое обращение к собеседнику по имени;
применение таких современных технологий, как пейсинг и т. п.

Каждый человек строит свое общение с окружающими, используя своеобразные для него способы, которые принято называть стилем. Естественно, что менеджеру необходимо разбираться, к какому типу принадлежит его собеседник, поскольку знание стиля позволит определить, чего можно ожидать от участника переговоров и как себя с ним вести.

В профессиональном менеджменте принято выделять четыре переговорных стиля в зависимости от открытости собеседника и способности осуществления обратной связи:

открытый стиль — характеризуется высокой степенью открытости, но при этом низкой степенью обратной связи. В качестве примера можно привести собеседника, который говорит очень увлеченно, однако не замечает, что при этом его мало кто слушает;
реализационный стиль — характеризуется как высокой степенью открытости, так и хорошей обратной связью. Такой участник добивается взаимопонимания и в зависимости от ситуации может ее корректировать;
защитный стиль — характеризуется низкой степенью открытости, но при этом высокой степенью обратной связи. Такой участник больше слушает, чем говорит. Данный стиль общения предполагает тактику, при которой собеседник больше получает информации, чем сообщает о себе;
закрытый стиль — характеризуется как низкой степенью открытости, так и низкой обратной связью. Такой участник изолирует себя от всех событий и людей даже тогда, когда понимание совершенно необходимо.

Овладение менеджером всеми стилями ведения переговоров обеспечивает достижение им высокого уровня искусства переговоров. При этом он хорошо понимает, что, с одной стороны, очень важно уметь избрать правильный стиль общения в зависимости от ситуации, с другой — очень полезно распознать стиль противоположной стороны и использовать эти знания для максимального достижения собственных целей.

В процессе делового общения менеджеру важно соблюдать основные закономерности общения и психологическую культуру делового разговора, которые помогают достигать поставленных целей.

Вопрос №3. Жизненный цикл менеджера.

Жизненный цикл — последовательность этапов формирования, функционирования и развития менеджера как профессионала.

Жизненный цикл все чаще планируют, программируют, моделируют, рассматривая как объект управления. Это необходимо уметь делать не только широкому кругу субъектов и организаций, от семьи до работодателя, но и самому человеку.

Жизненный цикл менеджера выделяет и позиционирует комплекс составляющих, во многом определяющих успех его организации. Детализация состава и содержания жизненного цикла менеджера, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать его карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Это требует четкого представления не только, а порой и не столько самих составляющих, которые достаточно хорошо определены и отработаны, сколько конфигураций необходимых и возможных взаимосвязей между ними. Именно потенциал этих инвариантно устанавливаемых и развивающихся взаимосвязей составляющих жизненного цикла любого работника, в том числе и менеджера, в конечном счете и определяет основные ресурсы управления.

Состав, содержание, взаимосвязи и взаимодействие основных элементов каждого из периодов жизненного цикла менеджера можно представить следующим образом:

Большинство выделенных на рисунке составляющих жизненного цикла хорошо известны и содержательно понятны. Хотя в каждой конкретной организации их реализация получает соответствующую ей специфику. В той или иной степени в качестве инновационных составляющих выделяются: диагностика, соотношение мотивов и стимулов, выделение предтрудового, трудового и посттрудового периодов жизненного цикла. Все это требует более подробного внимания и изучения, что сегодня активно осуществляют научные исследователи и практический менеджмент. В выделении жизненного цикла в качестве объекта воздействия важно позиционировать все формы и многообразие сочетаний составляющих его практического проявления.

Именно такой модульный подход к разработке жизненного цикла конкретного работника каждой организации обеспечивает наиболее эффективное управление его карьерным развитием. Это реально заинтересовывает большинство персонала организации, и прежде всего менеджмент, в повышении своего профессионально-квалификационного уровня.

Трудовой, инновационный и созидательный потенциалы личности являются основным источником развития общества в целом и каждой организации в частности. В современном обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы и эффективности построения и использования жизненного цикла каждого работника. Такая заинтересованность определяет необходимость их содержательного участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры потенциального работника. Этим обусловливаются мировые тенденции все более широкого и глубокого участия самых разнообразных организаций и прежде вcero работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла менеджера. Причем это участие все больше ориентируется не только на трудовой, но и на предтрудовой и постгрудовой периоды жизненного цикла менеджера.

Важное значение отводится посттрудовому периоду жизненного цикла работника, когда ему предлагают выступать воспитателем и наставником. Традиционно такое общение сводится к семейному, неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы по передаче опыта молодым. К сожалению, практика наставничества во многом утрачена отечественным менеджментом. Эффективная организация посттрудового периода жизненного цикла работника может существенным образом восстановить утраченные формы и ресурсы управления.

В современном обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные opганизации заинтересованы в эффективности жизненного цикла работника.

Трудовой, инновационный, созидательный потенциал личности, являющийся основным источником развития общества в целом и каждой организации в частности, формируется и реализуется на протяжении жизненного цикла.

Вопрос №4.

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.