Современные методы принятия индивидуальных и коллективных решений, организация выполнения и контроль реализации решений

Содержание.

1.Организация как объект управления. Характеристика организации как системы управления, взаимосвязь ее элементов.

2. Современные методы принятия индивидуальных и коллективных решений, организация выполнения и контроль реализации решений.

3. Задача  №1

4. Задача  №2

5. Список  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Организация как объект управления. Характеристика организации как системы управления, взаимосвязь ее элементов.

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности образуют содержание такого понятия как «организация». Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в её распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей входящих в неё лиц. В этом и состоит её главная функция. Но основным элементом организации, определяющим её характер, основные цели, направленность развития, остается все же коллектив. Ведь она – это, прежде всего совокупность людей, а не вещей.

Во-первых, под организацией понимается деятельность по упорядочению каких-то объектов или процессов, превращение их в единое целое, в рамках которого они находятся в определенном, заранее заданном соотношении. Во-вторых, под организацией понимается уже достигнутое состояние упорядоченности. Расширение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни общества.

Виды организационных  структур:

-техническая – совокупность  материальных объектов и процессов;

-социальная – совокупность  людей, групп и их отношений;

-социотехническая –  совокупность технологически связанных рабочих мест.

Признаки организации:

1. Наличие цели придающий  смысл существования организации;

2. Обособленность от  окружения, проявляющаяся в замкнутости  внутренних процессов и наличии  границ, отделяющих организацию  от внешнего окружения;

3. Взаимосвязь отдельных  частей. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими,  информационными, социальными и  т.п. и обеспечивают единство  всех частей организации.

4. Способность к саморегулированию  с помощью внутриорганизационного центра, предполагающая самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность по-своему, с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды.

5. Организационная культура, представляет собой единство  норм поведения и ценностей коллектива, с одной стороны, и соответствующих материальных элементов – с другой.

6. Устойчивость к внешним  и внутренним возмущениям, т.е.  способность функционировать и  развиваться в условиях внешних  и внутренних возмущающих воздействий,  сохраняя при этом равновесие.

Функционирование современных  организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые  и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью  обычных технологий разработки и  реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.

Осуществление перечисленных  мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации

 
Система управления организаций

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления

 
Структура элементов системы управления организацией

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную  технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

 
Взаимосвязь элементов системы управления

Цели компании разделяют  на группу конкретных задач, которые  объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных  задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или  иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и  организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

 

2. Современные методы принятия индивидуальных и коллективных решений, организация выполнения и контроль реализации решений

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы  групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил  название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего.

Метод Дельфы – это  многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования  проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ  подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений  – "кингисё", суть, которой в  том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью  одного из следующих принципов:

-        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

-        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

-        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

-        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

-        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Индивидуальным решением называется процесс выбора способа  действия из множества возможных  решений лицом, принимающим решение.

Специфика индивидуальных решений заключается в том, что ЛПР осуществляет выбор и несет ответственность за него единолично, руководствуясь личными предпочтениями. При этом анализ ситуации и разработка альтернатив, а также их оценка могут выполняться специалистами (работниками организации, в том числе аналитиками и экспертами).

Феномены индивидуальных решений обусловлены особенностями  человеческой системы переработки  информации и приводят к отклонению поведения человека от рационального.

Одна из групп феноменов –  группа феноменов оценки вероятностей случайных событий. Необходимо отметить, что оценки исходов случайных событий и их вероятностей всегда носят субъективный эвристический характер. Применение эвристик (упрощенных правил анализа ситуации, а также разработки и оценки альтернатив) позволяет уменьшить затраты ресурсов при разработке решения. Так как ЛПР стремится принять пусть не оптимальное, но, по крайней мере, наилучшее решение, то принятое решение чаще оказывается приемлемым, обеспечивающим требуемую эффективность, т. е. обеспечивается эффективность операции от единицы и выше до некоего оптимального значения, которое в случае применения эвристик не определяется.

Использование эвристик позволяет разработать и осуществить  выбор приемлемого решения, но вместе с тем их применение может приводить  к серьезным ошибкам.

Сущность феномена репрезентативности заключается в завышении оценок исходов и (или) вероятностей тех случайных событий, которые соответствуют опыту ЛПР или сложившимся стереотипам. Рассмотрим несколько проявлений феномена репрезентативности.

Сущность феномена доступности заключена в завышении или занижении вероятностей тех событий, которые отчетливее закреплены в памяти субъекта РУР (ЛПР). Например, могут завышаться вероятности событий, которые реально происходят редко, однако закреплены в памяти посредством периодического опубликования сведений о них средствами массовой информации и, соответственно, занижаться вероятности событий, информация о которых недоступна, редка, подается в непривлекательной форме и т. п., т. е. не оставляет яркого образа в памяти субъекта.

Феномен иллюзии контроля – ошибочное представление о  вероятности события, основанное на ложной уверенности субъекта (ЛПР) в  подконтрольности события. При этом возможно как завышение вероятности  желаемого события, так и занижение вероятности нежелаемого события. Необходимо отметить, что в действительности уверенность ЛПР в подконтрольности события может быть объективно верной и подкрепленной реальным положением дел, состоянием организации, проблемной ситуацией и факторами среды. В данном случае имеется в виду именно ложная уверенность, основанная на склонности рисковать ради получения какого-либо особенно предпочтительного исхода, оправдывая риск иллюзорным представлением о том, что события не могут выйти из-под контроля.

Феномен валентности, или положительной или отрицательной оценки события, ЛПР заключается в завышении вероятности исхода наиболее значимого события (например, с положительным исходом) или преуменьшении вероятности исхода менее значимого события (например, события с отрицательным, нежелательным исходом). Вышерассмотренная ситуация возможна при неоправданно оптимистическом настрое ЛПР, если же ЛПР настроено пессимистично, то происходит обратный эффект – вероятность событий с отрицательными исходами завышаются, а вероятности событий с положительными исходами занижаются.

Объяснение данного  феномена заключено в том, что  информация, больше соответствующая  ожиданиям ЛПР, быстрее переводится  в кратковременную память и становится более доступной, а неожидаемая  информация, не соответствующая настрою ЛПР, вытесняется в долговременную память.

Если окончательное  решение еще не принято, то его  можно изменить, доработать или разработать  вновь, в случае же, если решение  принято, то явление диссонанса можно  уменьшить тремя способами:

1) пересмотреть уже принятое решение;

2) ЛПР может изменить свою позицию относительно данного решения;

3) ЛПР может сформировать новую компромиссную позицию, не входящую в противоречие (снижающее его) ни с принятым решением, ни с убеждениями.

После того как решение принято, также возможно явление диссонанса, характеризуемое мнением, что принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.

        Важным элементом управления является контроль. Именно контроль позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательно делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия ими локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленныя деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта его также нужно тщательно спланировать и организовать. Теория управления предусматривает три основных вида контроля:

·предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

·текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным . руководителем; .

·итоговый - контроль. Лицо принимающее решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Для правильной научной организации  каждого из этих видов контроля следует  провести тщательное их планирование, организовать гласное делегирование  полномочий исполнителям на принятие ими локальных решений, а также спрогнозировать и глубоко проанализировать возможные форс-мажорные ситуации. Схема организации и проведения контроля в рамках такого подхода к нему реализуется в ходе выполнения трех основных этапов.

На первом этапе проводится планирование контроля именно здесь, на основе глубокого изучения сложившейся проблемной ситуации принимаются решения по главным вопросам.

При этом:

·определяют основные направления контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подопераций и работ;

·определяют основные объекты и точки контроля;

·намечают плановые значения (задания) по главным результатам выполнения подопераций и работ;

·выбирают величины допустимых отклонений от заданий по главным результатам (так называемые существенные отклонения и зоны нечувствительности). и диапазоны свободы принятия решений по неосновным, некритическим работам;

·устанавливают порядок передачи докладов и сообщений (определяются возможные· источники и способы получения информации о существенных отклонениях) и порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств при форс-мажорных ситуациях;

·концептуально (на уровне замысла) планируют экстраординарные реакции на существенные нарушения заданий (решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации);

·планируют объемы резервов основных видов активных ресурсов.

Именно на первом этапе контроля происходит сбор необходимой информации. К ней предъявляются следующие  требования.

1.      точность информации – это степень близости содержащихся в ней данных тем, какие объективно присутствуют в реальной действительности. Например, получена информация о курсе валюты в коммерческом банке. Степень близости этих данных о курсе валюты к истинному ее значению и есть точность информации.

2.      надежность информации – это некоторая характеристика, показывающая, в какой степени сходны результаты, полученные при неоднократных обращениях к источнику. Например, анализируется информация о структурной перестройке системы управления в конкурирующей организации или фирме. Если эта информация получена из одного источника и эту информацию сообщают семь разных агентов, то можно считать такую информацию вполне надежной.

3.      достоверность информации – это свидетельство того, что информация весьма верно отражает то, что представляет; что сообщенной в ней не вызывает никакого сомнения в истинности.

4.      полнота информации – это мера ее разнообразия и количественной достаточности для разработки вполне обоснованного решения в отведенной время.

Таким образом, можно считать, что надежность, достоверность, точность и полнота информации – это такие ее качества, которые порождают у лица принимающего решение полную уверенность в успехе процесса разработки решения, не оставляют никаких сомнений в том, что сообщенное ему является «истиной» и существенно снижает неопределенность выбора наилучшего решения 

На втором этапе организации  и проведения контроля юридически оформляют  делегирование полномочий исполнителям по принятию локальных решений по результатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа неокончательности и свободы принятия решений, гласит: руководители на местах с конкретными людьми и ресурсами, а также сами исполнители в конкретной обстановке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную перед ними задачу или работу.

На третьем этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие  решения. Здесь мы по-прежнему полагаем, что решения, принятые на этапе планирования процесса контроля, вовсе не  являются безупречными, идеальными.

Задача №1.

   Как Вы отнесетесь к  следующему высказыванию о менеджменте:  «Одни напрягают свой ум, другие  напрягают мускулы. Те, кто напрягает  ум, управляет людьми. А те, кто  напрягает мускулы, управляются другими людьми». «Управляемые содержат тех, кто ими управляет. А те, кто управляет людьми, содержатся теми, кем они управляют». «Кто производит, тот не управляет. Кто управляет, тот не производит». Осмыслите эти утверждения и дайте им оценку.

Решение: Исходя из утверждения, что все люди по-разному проявляют свои способности и качества, Мэн-цзы объяснял разницу между управляющими и управляемыми: «одни напрягают свой ум, другие напрягают мускулы. Те, кто напрягает [свой] ум, управляют людьми. А те, кто напрягает [свои] мускулы, управляются [другими людьми]. Управляемые содержат тех, кто ими управляет. А те, кто управляет людьми, содержатся тем, кем они управляют» Иначе говоря, каждый выполняет свои обязанности, на этом и держаться порядок в мире и обществе.

Абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Задача №2.

Заместитель начальника коммерческого  отдела Торгового дома «Октябрьский»  подал заявление об уходе. В Торговом доме он работал с первых дней его создания, куда пришел после окончания торгово-экономического института. Начинал работу коммерсантом, все время занимался самообразованием. Изучал новинки, опыт работы предприятий торговли, был повышен в должности. Дважды бывал в служебных командировках за рубежом, несколько месяцев назад прошел обучение в московской фирме «Веда», после чего ему была установлена 20 % персональная надбавка к должностному окладу.

Объясните мотивационное  поведение заместителя начальника отдела, Раскройте сущность теории ожидания в мотивации трудовой деятельности.

Решение: Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

·     руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;

·     сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему

будет выдано вознаграждение;

·     сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном

улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;

·     сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,

которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать  вывод,  что работник  должен

иметь  такие  потребности,  которые могут  быть в значительной  степени

удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А руководитель  должен  давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

 

1. Семенов, Альберт Константинович. Основы менеджмента: практикум  / А. К. Семенов, В. И. Набоков, 2007. - 476 с.

2. Зайцева, Наталия Александровна. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.А. Зайцева, 2006. - 240 с.

3. Казначевская, Галина Борисовна.  Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская, 2007. - 352 с.

4. Семенов, Альберт Константинович. Основы менеджмента: практикум / А. К. Семенов, В. И. Набоков, 2007. - 476 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.  – Минск: Новое знание, 2006. –  336с. 

6. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 346с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008. – 285с.

8. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф.Худоири  Менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 702с.

9. Междисциплинарный словарь по  менеджменту / Барабанов В.В. –  М.: Дело, 2005. – 256с.