Современные методы стимулирования персонала на предприятии

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 
 
 

КАФЕДРА Социологии и управления персоналом 
 
 

Контрольная работа

по управлению персоналом 
 
 
 

Тема  №47

Современные методы стимулирования персонала на предприятии 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 2 курса заочного отделения

Иванов  С.В.

Группа 235, специальность менеджмент организации

№ зачетной книжки 108316

Преподаватель:  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Санкт-Петербург, 2012

Оглавление

Введение 3

1. Задачи и функции управления персоналом. 4

2. Основные теории мотивации 4

3. Методы стимулирования труда 13

4. Сравнение методов мотивации ИТ-персонала. 19

Список использованной литературы 20 
 

Введение 

     Успешное  управление людьми — важнейшая задача современного руководства, от решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций. При правильной организации управления персоналом компания получает значительное конкурентное преимущество на рынке. Это является важнейшим условием делового успеха. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

     Путь  к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через  понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что  побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его  действий, можно разработать эффективную  систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами  мотивы могут быть приведены в  действие, как осуществляется мотивирование людей.

     Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного  человека, причем диапазон их постоянно  растет. И тот фактор, который  сегодня мотивирует конкретного  человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает и почему он срабатывает.

     Обилие  литературы по проблемам мотивации  сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

1. Задачи и функции управления персоналом.

     Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.

     Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние  условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой  эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

     Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

     Реализация  как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой  организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. 

2. Основные  теории мотивации

     Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

     Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

     Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

     Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое  застав­ляет человека поступать определенным образом.

     Известно, что стимулирование человека непосредственно  свя­зано с удовлетворением его  разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

     Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

     Вознаграждения - это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

     Развитие  теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

              Согласно теории А. Маслоу, существует  пять основных типов потребностей: 

• физиологические потребности (уровень 1);
• потребность в безопасности (уровень 2);
• социальные потребности (уровень 3);
• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
• потребность в самовыражении (уровень 5).

     Рис. 2.1. Теория потребностей А. Маслоу 

     Эти потребности образуют иерархическую  структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

     В основе теории Маслоу лежат следующие  положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

     Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

• - уровень 1 - 85%;
• - уровень 2 - 70%;
• - уровень 3 - 50%;
• - уровень 4 - 40%
• - уровень 5 - 10%.

     Теория  Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

     В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд  вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

     С его точки зрения, в наши дни  наибольшую значимость приобретают  потребности высшего порядка, поскольку  потребности низших уровней как  правило удовлетворены.

     Рис. 2.2. Теория МакКлелланда 

     В основе теории Ф. Герцберга лежат  следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

     Рис. 2.3. Теория Ф. Герцберга 

     Процессуальные  теории мотивации.

     Основной  вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 19. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

     Каждый  «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

     К процессуальным теориям можно также  отнести теорию справедливости. 

     Рис. 2.4. Теория ожидания

     Она сводится к тому что, если человек  считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости. 

     Теория  справедливости в комплексе с  теорией ожиданий представлена в  модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и  справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. 

     Рис. 2.5. Теория модели Портера-Лоулери 

     Согласно  теории Макгрегора, подход к мотивации  может быть выбран на основании отношения  человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

     Основные  характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

     Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

     Основные  характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

     Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

     В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится  ни к типу X, ни к типу Y. Он относится  к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации. 

     Таблица 1. Сравнительная характеристика теории «Х» и теории

     Теория  трудовых установок А. Гастева

     Данная  теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является

     отражением  энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).      

     Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

     Концепция кружков качества

     Концепция (теория мотивации бездефектного  труда) была разработана в 1962 году в  Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

     Система мотивации реализует три основные функции:

     1.     Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;
• установление иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
• планирование стратегии и целей мотивации;
• выбор конкретного способа мотивации.

     2.     Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

     3.     Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;
• сравнение результатов деятельности с требуемыми;
• корректировка мотивационных стимулов.

     Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.   

3. Методы  стимулирования труда

Стимул - это  внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). 

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Процесс использования  различных стимулов для мотивирования  людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. 

Мотивация и  стимулирование персонала оказывают  значительное влияние на развитие у  работников таких важных характеристик  их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. 

Перечислим общие  стимулы, побуждающие человека лучше  работать:

• деньги;
• уважение;
• самоутверждение;
• чувство принадлежности к организации;
• приятная рабочая обстановка;
• похвала;
• гибкий график работы;
• осознание себя членом команды;
• возможность внесения идей и предложений;
• возможность учиться;
• карьера;
• товарищеские отношения;
• признание заслуг;
• вознаграждение;
• возможность работать дома;
• независимость;
• премии;
• творческая атмосфера;
• благодарность за сверхурочную работу;
• чувство уверенности в работе;
• сотрудничество с другими людьми;
• устоявшийся рабочий процесс;
• доверие руководства.

Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его  мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме  компенсации за трудовые усилия. Деление  стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. 

Материальные  методы стимулирования труда 

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала  имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. 

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность  как размерами, так и способами  определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. 

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. 

При повременной  оплате величина вознаграждения работника  зависит от фактически отработанного  рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. 

В современной  практике часто используются смешанные  системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). 

Большинство руководителей  считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим  сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов  правильности, беспристрастности, честности. 

Доплаты за условия  труда. Неблагоприятные условия  труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). 

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в  форме сдельного приработка могут  иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника  способностей к данной работе, превышающих  средний уровень. 

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные  льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. 

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают  такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. 

Еще один вид  вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они  могут быть как плановыми (ежегодные  премии к определенной дате), так  и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.