Современные методы управления затратами на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ:

1.Введение……………………………………………………………………...........3

2.Понятие затрат предприятия………………………………………………….4-5

3.Классификация затрат  предприятия………………………………………......6-9

4.Особенности и принципы управления затратами на предприятии…….….10-11

5.Современные методы управления затратами на предприятии……………12-18

6.Заключение…………………………………………………………………...19-20

7.Список использованной литературы………………………………………….21

ВВЕДЕНИЕ.

        В  настоящее время финансовый кризис  может затронуть совершенно любую  компанию или организацию, именно  поэтому все компании стремятся сохранить экономическую устойчивость путем снижения затрат. Это основывается как непредсказуемостью рынка потребления, так и ограниченностью ресурсов, наиболее острое проявление, которой чувствуется именно во время кризиса. Но для того, чтобы достичь определенного и нужного результата надо умело и правильно применять различные методы по управлению затратами. Эта тема остается актуальной в любое время, но так как производство не стоит на месте, все развивается с геометрической прогрессией, то и методы воздействия тоже будут изменяться. Именно поэтому в данной контрольной работе мы рассмотрим современные методы управления затратами на предприятии.

        Таким  образом, цель контрольной работы  является - изучить современные методы  управления затратами на предприятии.

        Исходя из поставленной нами цели, необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие  затрат на предприятии;

- Раскрыть классификацию  затрат на предприятии;

- Выявить особенности  и принципы управления затратами на предприятии;

- Изучить современные  методы управления затратами  предприятия.

Объектом изучения является управление затратами. Предмет - современные методы управления затратами на предприятии.

ПОНЯТИЕ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ.

     Управление затратами - это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат - работа предприятия - прибыль»[1, с.12-13]. Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

    Считается, что управление затратами - это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают[1, с.22-24].

     Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

     Под затратами обычно понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг. Любое коммерческое предприятие в процессе своей деятельности совершает затраты на производство и реализацию продукции, расширение производства, воспроизводство основных фондов, социальную политику и т.д.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ.

   Для эффективной организации системы учета затрат необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.

     Целью классификации затрат в управленческом учете является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений. Поэтому суть процесса классификации затрат - это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. Управленческий учет призван достигать намеченной цели через свои функции. У каждой функции имеется свое назначение, цель, задачи, а также методы, приемы и способы их достижения.

Таблица 1. [10].

Классификация затрат в управленческом учете.

     Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия подразделяются на явные и альтернативные (обусловленные отказом от одного товара в пользу другого); релевантные (значительные затраты, которые зависят от конкретного рассматриваемого управленческого решения) и нерелевантные; эффективные и неэффективные (потери от брака, простоев, недостачи и порча товарно-материальных ценностей).

      Для максимизации прибыли необходимо так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. При выполнении этой задачи важное значение придается процессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах.

      Непланируемые затраты это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение[2,с.253].

      В управленческом учете важное значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства.

       В процессе организации формируются структуры управления, центры возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица. По центрам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности “привязывает” учет затрат к организационной структуре предприятия.

      Относительно сфер и функций деятельности предприятия затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом по объектам калькуляции.

      Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах[3.c.42-44].

     Это помогает руководству принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и так же способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.

     Функционирование эффективной системы учета затрат предприятия несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений.

     Для целей экономического анализа затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и их структура.

ОСОБЕННОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Особенности затрат как предмета управления:

• Динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;
• Многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;
• Трудность измерения, учета и оценки – абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;
• Сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена затратами на ее утилизацию и т.п[4, c.112-115].

Принципы управления затратами на предприятии являются:

• методическое единство на разных уровнях управления затратами;
• управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;
• органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
• направленность на недопущение излишних затрат;
• взаимозаменяемость ресурсов;
• широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
• совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;
• повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат[5, c.329].

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

     Существует множество методов управления затратами на предприятии. В этом пункте мы остановимся по подробнее на каждом из них.

     Итак, первый метод – это директ-костинг— понятие, введённое американским экономистом Д. Харрисом в 1936 году, которое означает учёт прямых затрат. Сущность системы директ-костинга заключается в разделении затрат на постоянные и переменные. Своё развитие система директ-костинг получила во второй половине XX века. С развитием производства и значительным наращиванием выпуска продукции, предприятия различных стран стремились минимизировать свои издержки, с целью повышения своей конкурентоспособности и укрепления позиций своих компаний на рынке. Эта цель ставила перед ними задачу точного определения себестоимости продукции, а также определения точки безубыточности, резервов снижения цены и т. д. Фактическим внедрением системы директ-костинга является 1953 год, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своём отчёте опубликовала описание данной системы. В дальнейшем эта же ассоциация проводила и публиковала крупные исследования фирм, которые используют систему директ-костинг. В системе директ-костинг постоянные затраты (связаны с определённым периодом и напрямую не зависят от объёма производства) не относятся к себестоимости продукции, в то время как переменные затраты (напрямую зависят от объёма выпускаемой продукции) относятся. Готовая продукция и незавершённое производство оцениваются только в сумме переменных производственных затрат, а постоянные затраты отчётного периода в общей сумме относятся на финансовый результат организации и не распределяются по видам продукции. В настоящее время существует два варианта организации управленческого учёта по системе директ-костинг:

• организация раздельного учёта на счетах финансовой и управленческой бухгалтерии;
• интеграция финансовой и производственной бухгалтерии и использование привычных для учёта затрат счетов 20-29[5,c.247].

Учёт, основанный на системе директ-костинг, открывает широкие возможности для менеджмента компании в области принятия эффективных управленческих решений. Так, на основе данного метода, может проводиться анализ взаимосвязи объёма производства, прибыли, себестоимости, валовой выручки. Также данный метод позволяет рассчитывать точку безубыточности компании, максимальную долю постоянных затрат, которые компания может осуществить при имеющемся уровне рентабельности. Большое значение система директ-костинга имеет и для глубокого анализа работы предприятия, основывающегося на математических методах (корреляционный анализ, регрессионный анализ и т. д.).

В настоящее время система директ-костинга широко распространена во всех развитых экономиках, таких как Германия, США, Япония, Канада, Великобритания и другие.

    Далее идет  абсоршен-костинг. Сущность данного  мтеода: в себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные). Условия применения: использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции[6, c.59-60].

    Стендарт-кост - со времени своего возникновения система учета Стандарт-кост успешно развивалась и сейчас широко используется многими ведущими фирмами стран с развитой рыночной экономикой. Термин Стандарт-кост состоит из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции либо оказания услуг, а слово "кост" - это затраты, приходящиеся на единицу продукции. Таким образом, Стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система подразумевает себестоимость, установленную заранее, в противоположность себестоимости, данные о которой собираются. Система Стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений. В основе системы Стандарт-кост лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов:

• основные материалы;
• оплата труда основных производственных рабочих;
• производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.);
• коммерческие расходы (расходы по сбыту, реализации продукции)[7].

Метод АВС -анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ — анализ  товарных запасов путём деления  на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж

В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж

С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп[8, c.135-140].

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

  Таргет-метод Сущность  метода: на основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами Условия применения:

• Постоянное применение
• Организация постоянного контроля уровня затрат
• Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке

Кайдзен-костинг. Сущность метода: предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции. Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.

Условия применения: Постоянное применение. Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат. Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации.

При планировании производственной деятельности часто используют CVP – анализ или анализ «затраты – объем - прибыль». Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат.

Условия применения: Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых). Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4.

Бенчмаркинг затрат. Сущность: предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами. Условия применения: Правильный выбор предприятия-эталона

Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения.

   Кост-киллинг. Сущность  данного метода заключается в  том, что он направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью. А условие на применение таково: Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии. Стремление руководства предприятия к снижению издержек. Определенным образом построенная система мотивации персонала[9, c.31].

     LCC-анализ. Одним из основных мотивов отказа внедрения LCC анализа - это восприятие его как "сложной процедуры, требующей чрезвычайно много времени". Как говорилось ранее, вы можете ограничиться только несколькими составляющими для расчета большинства общих затрат, т.е. в случаях трудных для эксплуатации насосов, включите начальные затраты на приобретение, затраты на запчасти и затраты труда на ремонт и эксплуатацию оборудования, расходы, связанные с простоем и потерей производительности, браком продукции, сроком службы уплотнений и т.д. LCC анализ можно реализовать легко или трудно, в зависимости от того, как вы хотите его выполнить. Время, затрачиваемое на сбор и анализ необходимых данных для сравнения следует сопоставить с уровнем капиталовложений и уровнем проекта. Для покупки простого насоса, не требующего специального конструкторского решения или металлообработки, на подготовку анализа нужно не более часа. Для долгосрочного планирования или нескольких закупок насосов там, где необходима модернизация существующего производственного процесса, следует провести более тщательный анализ. Говоря о том, что LCC действительно даёт возможность принимать решения, требующие меньших инвестиций, Дэвид Гесс, консультант по LCC для предприятий общественного пользования заметил: "Хотя большинство инвестиционных решений часто отражают общую сумму затрат за весь цикл эксплуатации оборудования, многие фирмы принимают тысячи решений, не принимая во внимание затраты за срок службы оборудования, но эти расходы могут приплюсоваться к большей части эксплуатационных расходов." Сущность: затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами.

   Метод VCC зассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами. Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка. Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием[4, c. 134].

    Рассмотренные методы управления затратами, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

    В результате  выполнения данной контрольной  работы цель достигнута, задачи  решены, получены следующие выводы:

   Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Под затратами обычно понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг.

   Затраты классифицируются  следующим образом: процесс принятия  управленческих решений, прогнозирования, планирования,  нормирования, процесс  организации, учета,  контроля, регулирвоания, стемулирвоания, анализа.

 Основными особенностями  затрат как предмета управления  являются:

Динамизм.

Многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;

Трудность измерения, учета и оценки

Сложность и противоречивость влияния на экономический результат.

Принципы управления затратами на предприятии являются:

методическое единство на разных уровнях управления затратами;

управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

направленность на недопущение излишних затрат;

взаимозаменяемость ресурсов;

    Итак, главной  нашей задачей было рассмотреть  современные методы управления  затратами на предприятии и  мы это сделали в отдельном  самом последнем пункте. Среди  таких методов мы рассмотрели: директ-костинг, абзоршн-костинг, стандарт-кост, метод АВС, таргет-костинг, кайзен-костинг, CVP-анализ, бенчмаркинг затрат, кост-киллинг, LCC-анализ и метод VCC. Изученные нами методы управления затратами, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. - М.: изд-во ПРИОР, 2010 -264с.

2.Гомонко Н.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии. – Кнорус, 2010. – 320с.

3.Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. - М.: Маркетинг, 2011. - 432с.

4.Котенева Е.Н., Краснолобцева Г.К. Управление затратами предприятия: учебное пособие. – Дашков и К, 2009. – 224с.

5.Котляров С.А. Управление затратами. - СПб: Питер. - 2011. - 542с.

6. Лебедев В.Г., Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. – М.: Бизнес-Пресса, 2009. – 256 с.

7.Мишин Ю.А. Управленческий учет: Управление затратами и результатами производственной деятельности. - М.: Дело и сервис, 2010.-125с.

8. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 218 с.

9. Федотов Н.П. Управление затратами предприятия // Экономика и жизнь. - 2011. - №21. С.31.

10.Электронный ресурс. Интернет-источник: http://www.center-yf.ru/