Современные подходы и методы управления качеством
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное
бюджетное образовательное
высшего профессионального образования
“РОССИЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-
(РГТЭУ)
Ростовский институт (филиал)
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление качеством»
на тему: «Современные подходы и методы управления качеством»
Выполнил: Калюжный Д.В. 3УТ З/О
Проверила: доц. Ипатко Л.И.
Ростов-на-Дону
2013
Содержание
Введение
- Управление качеством в системе общего менеджмента.
- Всеобщее управление качеством (TQM).
- Российский опыт управления качеством.
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время Россия все
больше вовлекается в различные
международные программы, экономическое
сотрудничество, международное разделение
труда. Эти процессы требуют наряду
с изменением характера участия
нашей страны в международных
организациях так же и развития устойчивой
конкурентоспособной экономики, где
одним из главных факторов экономического
роста является производительность
труда, высокий деловой потенциал
персонала. По мнению специалистов, уровень
производительности труда на российских
предприятиях составляет 10 - 30% от уровня
производительности труда работников
США, что препятствует дальнейшему
росту конкурентоспособности
К наиболее важным методам обеспечения
роста производительности следует
отнести оптимизацию деловых
процессов, повышение уровня квалификации
управляющего персонала и сотрудников,
применение современных интегрированных
систем управления. Эффективному использованию
этих методов во многом может содействовать
внедрение всеобщего
TQM -- это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке.
Можно выделить ряд причин, обязывающих обращаться к теме менеджмента качества и стандартов качества как центральной. Широкий опыт зарубежных компаний, а также национальный уровень значимости обеспечения качества в таких странах как Япония, Южная Корея, Англия, Германия и США подтвердили эффективность и значимость внедрения подобных систем. Кроме того, научная освещенность тематики, наличие актуальной зарубежной литературы и новых теоретических подходов свидетельствуют о реальном интересе науки в развитых странах к вопросам внедрения систем менеджмента качества.
Все большее число предприятий и организаций в России внедряют всеобщий менеджмент качества, так как в условиях международных рыночных отношении у них нет другой альтернативы быстро и убедительно показать партнерам и другим участникам делового общения, что их организации стабильно держатся на рынке, выпускают качественную, конкурентоспособную продукцию. Все больше отечественных фирм проходят сертификацию на соответствие международным стандартам, стремятся попасть в число тех фирм, которых Европейский Фонд Менеджмента Качества (European Foundation for Quality Management - EFQM) включил в список компаний, достигших делового совершенства.
Следует отметить, что эффективное
внедрение всеобщего
1. Управление качеством в системе общего менеджмента.
В ходе ознакомления с теорией управления качеством обычно возникает вопрос о ее взаимосвязи с общим менеджментом. Для того чтобы увидеть связь управления качеством с системой общего менеджмента необходимо рассмотреть эволюцию методов управления качеством.
Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак).
Общеизвестно, что школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента. Система Тейлора включает в себя законы и правила, «которые заменяют личное суждение работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение их действия».
Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.
В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая административная школа», основными направлениями деятельности которой являлись:
- описание функций управления;
- развитие принципов управления;
- систематизация управления организацией.
Однако нельзя сказать, что в это время дороги управления качеством и общего менеджмента разошлись. Примером тому служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе — качества продукции), или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.
Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.
Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов.
Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:
Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.
Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.
Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:
- Соблюдайте постоянство целей.
- Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
- Откажитесь от повсеместного контроля.
- Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
- Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
- Практикуйте в организации наставничество и обучение.
- Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
- Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
- Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
- Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
- Откажитесь от количественных оценок работы.
- Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
- Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
- Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.
В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.
Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:
- Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
- Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
- Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
- Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
- Выполнение проектов, для решения проблем.
- Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
- Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
- Информирование о результатах.
- Регистрация достижений.
- Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Собственный план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:
- Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
- Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
- Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
- Определение стоимости качества.
- Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
- Корректировка действий.
- Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
- Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
- Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.
- Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
- Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
- Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
- Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
- Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).
Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:
- Ориентация на потребителя.
- Ориентация на процесс и его результаты.
- Управление участием в работе и ответственностью.
- Непрерывное совершенствование.
- Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.
- Проведение измерений.
- Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).
Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, управление маркетингом и т.д., в один ряд с которыми можно поставить и управление качеством. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО) и базируется на построении и последующей реализации структурированной системы целей (дерева целей). С другой стороны, общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название «управления посредством качества» (МВС)).
Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента и управления качеством. В следующих разделах мы рассмотрим наиболее распространенные методы и модели управления качеством, используемые как в зарубежной, так и в отечественной практике бизнеса.
2. Всеобщее управление качеством (TQM).
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.
В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
Основными целями TQM являются:
- ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
- возведение качества в ранг цели предпринимательства
- оптимальное использование всех ресурсов организации
Основные элементы модели TQM представлены на схеме:
Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:
- Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
- Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
- Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
- Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
- Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
- Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников
Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:
- Ориентация организации на потребителя.
- Роль руководства.
- Вовлечение сотрудников.
- Процессный подход.
- Системный подход к управлению.
- Постоянное совершенствование.
- Принятие решений, основанное на фактах.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:
- изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
- обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
- измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
- управление взаимоотношениями с потребителями.
Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.
В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:
- обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
- сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.
Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов зависит от особенностей Вашего продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов, которыми Вы располагаете. Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:
- Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.
- Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.
- Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8—12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.
- Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
- конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)
- промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
- крупными и средними потребителями (организации и предприятия)
Внутренние потребители могут быть представлены:
- Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
- Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.
Если руководство не
Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:
- активность поведения
- понимание и реагирование на изменения внешней среды
- принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества
- создание ясного видения перспектив организации
- определение целей и реализация стратегии для достижения целей
- установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации
- создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации
- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности
- вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело
- создание условий для открытых и честных коммуникаций
- обучение персонала, наставничество
- В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?
