Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады)

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

Уральский государственный экономический университет

Департамент магистратуры

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ДОКЛАД

По дисциплине «Современные проблемы организации труда»

На тему «Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады) »

 Студентки    2 курса гр.  МУП-13

                                            Власовой С.В.

                                               Преподаватель:

                                                  Мельникова А.С.

Екатеринбург

2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Самоуправляемые рабочие команды;
2. Модель командной работы;
3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования;
4. Выявление лидера;
5. Оценка эффективности командной работы;
6. Заключение.

1. Самоуправляемые  рабочие команды

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;
• организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена команды — в отношении новых творческих способов выполнения задания;
• задает стандарты качества;
• несет коллективную ответственность за полученные результаты работы [3].

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

2) подсчитывают трудоемкость  работ, входящих в указанный комплекс;

3) из калькуляции выбирают  затраты труда по профессиям  и разрядам рабочих;

4) устанавливают рекомендации  по рациональному совмещению  профессий;

5) на основе данных  о времени, необходимом ведущей  машине для выполнения намеченного  комплекса, устанавливают продолжительность  ведущего режима;

6) рассчитывают численный  состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный  состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность. Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительности труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений[4], необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект[5]. То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л. Джанис и Дж.Манн[6]:

• нередко в бригадах присутствует прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
• существует и самоцензура в оценке отклонения от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• была выявлена и разделяемая членами бригады иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
• во многих бригадах присутствует коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
• нередки и стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения7.

Однако можно дать следующие рекомендации, которые могут снизить вероятность возникновения группового единомыслия:

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на  критику всем членам группы  и поощрять их к откровенному  высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны  иметь внешние группы оценки  организационных нововведений в  бригадах, на практике указанные  функции находятся в ведении  мастера, то есть с точки зрения  групповой динамики, подобное разделение  функций является обоснованным  и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам  необходимо влиять на самозванных  «блюстителей нравов» — членов  команды, защищающих остальных от  нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

Таблица 1. Типы поведения в группах

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1–6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

  
Рис. 1. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» [1,2]

2. Модель командной  работы

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава изд. 2003 года), командная работа или ее аналоги зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности?

По нашему мнению, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход [8], может быть представлена в виде пятерки:

где PT — эффективность команды (результативность, производительность);

E — организационное окружение;

T — задачи, стоящие перед  командой;

P — рабочие процессы;

RP — ответственность и  полномочия;

S — структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса [9].

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности.

Организационное окружение (Е). Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу. Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов [10]. В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии» [11].

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2) [12], то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

• развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
• готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
• ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
• готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

   
Рис. 2. Классификация организационных культур

Таблица 2. Характеристики предпринимательского и корпоративного типов организационной культуры

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора  кадров. Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет [13]. То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

• выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
• необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
• необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

• решение задач, связанных с достижением тактических целей;
• участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
• реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

• оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
• определение проблем и формирование целей;
• осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

• возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
• возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
• возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

• оперативные производственные функции;
• формирование производственной программы;
• контроль качества;
• составление графика работы;
• контакты с поставщиками и потребителями;
• производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав  команды — оптимальный состав 8–12 человек.

2) Уровень квалификации  членов команды — члены команды  обладают разнообразными необходимыми  профессиональными знаниями и  умениями.

3) Сплоченность и конфликтность  — сплоченность команды и психологический  портрет членов команды обеспечивают  невысокую вероятность возникновения  конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие  — степень группового единомыслия  не мешает критическому отношению  к проблемам.

5) Статусность — наличие  сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и  поддерживающие роли адекватно  распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические  процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

где А = У Аi — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А1); состояние неопределенности (множество А2); ориентация на лидера (множество А3); жестко структурированная команда (множество А4).

B = У Bi — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B1); преодоление шторма (множество B2); возвращение к норме (множество B3); нормальная деятельность (множество B4).

С = У Сi — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С1); бурление (множество С2); нормирование (множество С3); функционирование (множество С4).

D = У Di — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D1); группирование (множество D2); кооперация (множество D3); нормирование деятельности (множество D4); функционирование (множество D5).

Е = У Еi — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е1); конфликт (множество Е2); эффективное функционирование (множество Е3).  

Таблица 3. Совокупность организационно-экономических процедур командообразования [14]