Современные проблемы мотивации работников в России
МИНИСТЕРСТВО
НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ
МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО
УНИВЕРСИТЕТА ПИЩЕВЫХ
ПРОИЗВОДСТВ
Кафедра
”Экономика и управление в общественном
питании”
Контрольная
работа
По дисциплине: Менеджмент
Содержание
1."Современные проблемы мотивации работников в России"………….……..3
2. Представить общую характеристику конкретной организации…………….8
3. Описать
существующую в организации
4. На
основе анализа системы
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
1."Современные проблемы мотивации работников в России".
Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение – повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду – оказалось часто неэффективным, что не приводило к желаемым результатам.
Между тем трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Это и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.
Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.
Методология
их образования и функционирования
достаточно глубоко и всесторонне изучена.
Однако из подобной мотивационной схемы,
как правило, выпадает такой важнейший
компонент, как оптимальный экономический
результат (при получении которого они
и реализуются), что на наш взгляд, нелогично.
Следовательно, необходимо включать этот
элемент в мотивационно-поведенческую
схему (рис. 1).
Потребности мотивы поведение цели экономические
результаты
+ -
+ -
степень удовлетворения
потребностей
Рис.1. Схема мотивации поведения с учетом динамики экономических результатов.
В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.
Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции).
Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой - оптимальная модель оплаты труда.
Основное
значение системы мотивации заключается
в том, чтобы стимулировать
Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.
Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.
Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал.
Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мэйо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, т.е. гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.
Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:
Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Таким образом, мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
2. Общая характеристика METRO Cash & Carry.
METRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. В 2008 году объём продаж METRO Group составил € 66 млрд. Холдинг, численность сотрудников которого превышает 290 000 человек, представлен 2 100 магазинами в 33 странах мира. В структуру холдинга входят следующие торговые подразделения, оперирующие каждый в своем сегменте рынка: METRO/Makro Cash & Carry - международный лидер мелкооптовой торговли формата «кэш энд керри»; гипермаркеты Real; MediaMarkt/Saturn – лидеры на рынке электроники и бытовой техники в Европе; и универмаги Galeria Kaufhof .
- METRO Cash & Carry управляет более 668 центрами мелкооптовой торговли в 30 странах под брендами METRO и Makro. Общая торговая площадь магазинов превышает 5,3 млн. кв. м. Таким образом, средняя торговая площадь магазина составляет 7 800 кв. м., при этом площадь магазина «Классического» формата варьируется от 10 до 16 тысяч кв. м., в формате «Джуниор» - от 7 до 9 тысяч кв. м.
- Значительные продажи и объем выручки: торговые подразделения METRO и Makro обеспечивают более 50 % общего объема продаж группы.
- В 2009 году подразделения METRO и Makro обеспечили общий объем продаж в 31 млрд. евро.
- Высокая степень интернационализации: METRO Cash & Carry, охватывающая 30 стран, в составе METRO Group – это компания с наиболее ярко выраженным международным характером. Непрерывная экспансия на быстроразвивающихся рынках Азии, Африки и Восточной Европы.
- Ассортимент торговых центров, включающий около 50 тысяч наименований продовольственных и непродовольственных товаров, предназначен исключительно для профессиональных покупателей.
- Стандартизированный формат торговли METRO Cash & Carry может быть реализован на всех рынках и адаптируется под специфические требования национального рынка и потребности покупателей с точки зрения ассортимента и привлекательности для потребителей.
В России МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в столице России.
В 2008 году компания открыла 9 новых центров мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри. Основной фокус в развитии сети был сделан на Центральном регионе: были открыты первые торговые центры в Пензе, Иваново, Твери, Курске и т.д.
В 2009 году компания продолжила экспансию в Московской области, Центральном регионе и Сибири, открыв 4 новых торговых центра в г.Железнодорожный, Брянске, Кирове и Новосибирске.
На сегодняшний день на территории России успешно функционируют 52 торговых центра в 36 регионах страны: 8 в Москве, 3 в Московской области, 3 в Санкт-Петербурге, по 2 в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Новосибирске, и по 1 в Самаре, Волгограде, Казани, Уфе, Ярославле, Тюмени, Туле, Воронеже, Саратове, Ставрополе, Новосибирске, Красноярске, Омске, Оренбурге и т.д.
Количество сотрудников в компании около 13 тысяч человек.
Акин Байер, Генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри, Россия, заявил:
«Мы вполне удовлетворены достигнутыми в России результатами. В текущем году мы будем продолжать развиваться сравнимыми темпами, будем осваивать новые регионы и закреплять достигнутые позиции там, где мы уже работаем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Для Metro Group российский проект в течение ближайших нескольких лет будет оставаться одним из главных приоритетов».
3. Система планирование в METRO Cash & Carry.
Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится компания, и одновременно критерий оценки успешности её деятельности.
Планирование - является видом управленческой деятельности в METRO Cash & Carry, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития компании. Планирование как процесс включает:
- установление целей и задач;
-
разработку стратегий,
-
определение необходимости
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию.
Компания METRO Cash & Carry обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, советом директоров либо группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности торговых подразделений, выявить уровень рентабельности компании в целом, выявить нерентабельные подразделения и обратить ситуацию и определить дальнейшее развитее компании (в том числе экспансию компании). В ходе подобного планирования составляются планы развития компании.
Текущее, или годовое планирование ( для торговых подразделений ТЦ «budget» бюджет) основывается в METRO Cash & Carry на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому компания определяет планируемый на текущий год объем продаж, производства СТМ, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции СТМ и т.д.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально, помесячно и на каждый день, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж продукции на основе продаж в предыдущем аналогичном периоде. Затем рассчитываются издержки и намечаемая прибыль.
В компании METRO Cash & Carry обычно составляются планы по каждому из его подразделений «сверху-вниз», то есть головной офис METRO AG составляет план для структурных подразделений METRO Cash & Carry, Real, Saturn и т.д. Они же в свою очередь на основе запланированного для них плана, создают план для подразделений ниже по вертикале.
Помимо этого, в компании METRO Cash & Carry для торговых подразделений (торговые центры, магазины) разработаны планирующие системы. Они основаны на данных продаж и издержек торгового подразделения в прошлом и наборе различных показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период и на основании полученного результата планируется прибыль, издержки структурного подразделения.
В METRO Cash & Carry взаимодействие планирующих систем построено таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость компания повышают двумя путями.
-
сокращение планируемого
- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, день вместо установки жестких показателей на год.
4. Рекомендации по совершенствованию системы планирования.
Компания METRO Cash & Carry является одним из лидеров в своём секторе торговли. Основанная в 1964 году и действующая по сей день, она смогла накопить огромный опыт управления и планирования. Её методы выверенные временем кажутся безупречными. Что и доказали финансовые показатели во время жёстких последствий международного финансового кризиса. Умение справляться с любой даже очень тяжёлой ситуацией и выстоять в «шторм» на фоне других – вот результат идеально спланированных действий и как стратегического планирования в целом.
Но не всё так гладко как кажется на первый взгляд. В компании METRO Cash & Carry по моему мнению есть 2 существенных недостатка в её системе планировании:
1 – в систему планирования издержек не включены изменения заработной платы сотрудников при негативных воздействиях внешней среды (инфляция, колебания уровня цен и т.д.). При подобных негативных факторах система планирования даёт сбой, не имея возможности быстро отреагировать (изыскать средства на увеличение ЗП и компенсаций) компания сталкивается с текучестью кадров. Что в результате приводит к ещё большим издержкам (снижение продуктивности структурных подразделений, обучение ново персонала и т.д.) нежели бы было потрачено при увеличении ЗП сотрудников;
2
– сильная централизация
Я выявил 2 на мой взгляд крупных недостатка в системе планирования компании METRO Cash & Carry и в соответствии с ними предлагаю следующее:
1 – Изменить систему планирования издержек, включить изменения заработной платы сотрудников при негативных воздействиях внешней среды;
2
– произвести делегирование
Данные действия положительно повлияют не только на атмосферу внутри компании (психологическую атмосферу), но и дадут положительный экономический эффект.
Заключение.
Таким образом, процессы глобализации общественной жизни, отражающие постоянно растущую взаимозависимость стран и регионов, становятся главным фактором, определяющим развитие теории и практики управления в современном мире.
Влияние глобализации вызвало необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности.
Так,
с позиций стратегического
Распад СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.
По
мнению большинства исследователей,
в сфере производственного
Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.
Следует отметить, что Россия отстает от развитых стран по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности. Однако учёные утверждают, что указанные проблемы при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.
Список литературы
1.Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб: Питер, 2000
2.Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация,
3.Веснин В.Р. Теория управления: Курс лекций для студентов вузов. - М.:Знание, 1996.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 1994.
5.Гончаров
В.В. Важнейшие понятия и
6.Зайцева О.А., Радугин А.А.. Теория управления. – М: Центр. 1998.
7.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
8.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Теория управления: Учеб. пособие. - СПб.: ОЛБИС, 1997.
9.Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Теория управления. - СПб.: МиМ, 1997.
10.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001
