Современные технологии мотивации

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Факультет экономический

(химико-технологический заочно-дистанционного обучения)

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа по дисциплине

«Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»

ТЕМА: «Современные технологии мотивации»

Красноярск, 2014

Содержание

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям, и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно, с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность данной работы заключается в общероссийской проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала предприятий. Характерным для большинства предприятий является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Исследованию данной проблемы посвящен ряд работ ведущих авторов: Верховина В.И., Охотского Е.В., Виханского О.С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б., Егоршина А.П., Розановой В. А. , Базарова Т.Ю. и других теоретиков и практиков в области управления персоналом.

В качестве объекта работы выбрано муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения» Рыбинского района.

Предметом исследования выступают современные технологии мотивации.

Целью работы является исследование в теории и практике современных технологий мотивации, оценка имеющихся в них проблем и разработка путей их решения на примере муниципального бюджетного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения» Рыбинского района.

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации персонала.
2. Рассмотреть систему мотивации на примере конкретной ситуации.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда в МБУ «КЦСОН», сформировать вывод.

В процессе исследования использовались следующие методы: сбор и обработка информации, обобщение, теоретический анализ и синтез, метод системного анализа и комплексного подхода, метод наблюдения, логический анализ, методы диагностики мотивов трудовой деятельности.

1 Теоретические аспекты мотивации  персонала

1.1 Понятие мотивации

Мотивация человеческой деятельности является объектом исследования целого ряда гуманитарных наук, таких как, экономика, социология, психология, теория права и пр., а также ряда прикладных областей, например - управленческой, следственной, криминалистической, педагогической или психотерапевтической деятельности. Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений данного термина и некоторая терминологическая путаница. Например, менеджеры-практики часто смешивают понятия «мотив», «мотивация», «мотивирование» и «стимулирование», что с научной точки зрения некорректно.

Для достижения цели данной работы важен взгляд на мотивацию именно с экономических позиций, но с учетом всех сопряженных особенностей данного явления. Чтобы выявить сущность и содержание понятий «мотивация» и «управление мотивацией», целесообразно рассмотреть наиболее общепризнанные определения данных терминов.

«Можно согласиться с мнением Э.А. Уткина, который считает, что мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».1

Так же мотивация определяется как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, воздействующая на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и нацеленность работника.

Мотивация поведения рассматривается как процесс, состоящий из следующих этапов: потребность - целенаправленное поведение - удовлетворение потребности.

«Ф. Лютенс определяет мотивацию как когнитивный, ненаблюдаемый процесс, состоящий из таких этапов как осознание потребности, побуждение к ее удовлетворению, осуществление действий, направленных на достижение желательного состояния».2

С. Роббинс выделяет следующую последовательность действий в мотивационном процессе: неудовлетворенная потребность - состояние напряжения - побуждения или мотивы - поиск поведения - удовлетворенная потребность - снижение напряжения.

Кроме вышеперечисленного, мотивация определяется как один из важнейших элементов управления, наряду с планированием, организацией, контролем и анализом; как органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Термин мотивация, в силу множественности существующих определений, приобретает достаточно размытое значение. Для раскрытия сущности и содержания понятия мотивация ключевыми будут понятия: «потребность», «побуждение», «мотив», «стимул», «фактор мотивации», «вознаграждение», «удовлетворенность», «мотивирование», «стимулирование».

Совокупность мотивов, управляющих поведением отдельной личности, обычно называют структурой мотивации или мотивационной структурой. Структура мотивации человека обладает определенной стабильностью, но способна изменяться под действием как внешних, так и внутренних факторов в процессе изменения личности человека в результате взросления, получения воспитания, образования, опыта.

Таким образом, мотивация может быть определена как процесс, протекающий в сознании личности, и состоящий из следующих этапов:

1. Возникновение и осознание потребности.
2. Поиск возможных путей удовлетворения потребности.
3. Определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод.
4. Реализация действия по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха.
5. Получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями.
6. Удовлетворение, подавление или игнорирование потребности.
7. Закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения.

«По убеждению Ли Якокка, успешно руководившего продолжительное время корпорацией «Фрод», а впоследствии - корпорацией «Крайслер», прогресс предприятия обусловлен, прежде всего, мотивацией людей».3

«Мотивация, как уже упоминалось, тесно связана с потребностями. Согласно широко известной иерархии потребностей по А. Маслоу выделяются пять групп потребностей (от низших к высшим):

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• социальные потребности (потребности причастности);
• потребности в уважении (признании);
• потребности самоактуализации и самореализации».4

«Согласно теории А. Маслоу, потребности более высокого порядка возникают лишь после удовлетворения потребностей предыдущей иерархической ступени. Рядом западных авторов были разработаны рекомендации, направленные на создание благоприятных условий для удовлетворения базовых потребностей личности. В частности, в отношении социальных потребностей рекомендуется: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на работе дух единой команды; терпимость к неформальным группам, если они не мешают делу; проведение с подчиненными совещаний; поощрение социальной активности членов организации за ее пределами. Относительно потребностей в уважении: поручение подчиненным более содержательной работы; обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами, достойная оценка и поощрение результатов, достигнутых подчиненными; привлечение подчиненных к постановке цели и выработки решений, делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение работников по служебной лестнице; обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации. Для удовлетворения потребности в самовыражении: создавать подчиненным возможность для общения и развития так, чтобы возможно полнее использовать их потенциал; давать подчиненным сложные и важные задачи, требующие от них максимальной самоотдачи; поощрять и развивать у сотрудников творческие способности».5

В западных школах менеджмента особенно большое значение придается мотивации, выражающейся в ориентации на успех. Ее называют мотивацией достижения. Согласно Д. МакКлелланду, уровень развития общества, процветание той или иной страны в целом, в решающей степени зависят от того, насколько у ее граждан развита мотивация достижения. В данной связи, он расценивает ее как национальное достояние, основное богатство страны.

Широкую известность получили такие концепции трудовой мотивации, как теории «X», «Y», «Z». (Дж. МакГрегор, О. Шелдок, В. Оучи).

Теория «X» исходит из того, что людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, в силу чего их необходимо принуждать к исполнению возложенных на них обязанностей, жестко контролировать и держать под постоянной угрозой наказания. Мотивация людей, согласно этой теории, определяется, главным образом, экономическими потребностями. Работник желает избежать ответственности, и хочет, чтобы им руководили.

Теория «Y» является диаметрально противоположной «теории X». Она базируется на предположении, что людям изначально присуща потребность реализовывать себя в умственных и физических усилиях, проявлять свою индивидуальность. Постулируется, что человеку свойственны самоконтроль и саморуководство, ответственность и инициатива. Утверждается, что работника мотивирует не только вознаграждение, но и цели деятельности, содержание труда, интерес к его процессу. Наряду с экономическими потребностями, признается значимость социальных потребностей и потребностей роста.

С этой точки зрения четко видна граница между терминами «мотивирование» и «стимулирование». В данном контексте «мотивирование» - это действия руководства по формированию у персонала потребностей (обычно высшего порядка по «пирамиде Маслоу») и обозначению путей их удовлетворения при достижении целей, поставленных руководством организации. Данный принцип управления соответствует «теории Y» и подходит для квалифицированных, образованных и компетентных сотрудников.

«Исходя из посылок «теории X» «стимулирование» означает меры запретительного характера, создание системы наказаний за невыполнение задач и требований руководства. На практике оба метода управления не являются взаимоисключающими и могут одновременно применяться к одному работнику в различных комбинациях, в зависимости от его личностных особенностей. Существуют большие индивидуальные различия в чувствительности к мерам отрицательного и положительного воздействия, а также в субъективном отклике на нее в плане производительности. Одни люди более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Другие быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дают больший прирост в результатах в ответ именно на него».6

Теория «Z» представляет собой дальнейшее развитие «теории Y» с учетом опыта партисипативного управления в японских компаниях. Она основана на том принципе, что для получения максимальной отдачи от работников необходимо обеспечить выполнение ряда условий.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

1.2 Формирование мотивационной  системы управления на предприятии

Разработка эффективных мотивационных систем управления, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является, прежде всего, ключевой задачей специалистов в области управления персоналом.

Построение системы мотивации персоналом в организации - важный и сложный процесс. Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

«Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности».7

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков.

«В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

• в части основной заработной платы (повышение тарифных ставок и окладов);

• в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, классность и др.). Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы); предоставление возможности работы по свободному графику; и др.).

3. Социально - натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов в спортивные залы, тренажерные залы, бассейны, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.).
4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе выплаты за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.)».8

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов: финансового состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной задачей любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

Рассмотренные теоретические подходы к проблеме мотивации труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

1. Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности устранять противоречия интересов.
2. Повышать уровень доверия и лояльности между сотрудниками.
3. Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
4. Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях.

1.3 Практические советы успешного  мотивирования персонала

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1. Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Дж. МакГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратиться к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах – это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.
2. Необходимо определить, что мотивирует лично каждого. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось). Например, хотят ли они:

• более интересной работы;

• более квалифицированного руководства;
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности;
• большего участия;
• большего признания;
• большей конкуренции;
• больше возможностей для развития.

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить, другие потребуют большего планирования и времени.
6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.
10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.
11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

1.4 Исследование применяемых  технологий мотивации в российских  компаниях

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства KellyServices, АНКОР, AvantaPersonnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

«Обобщение и анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства».9

Региональная экспансия крупных федеральных компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что «имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».10