Специфический характер вовлеченности заинтересованных лиц в различные кризисы организации

План

1. Понятие и виды кризисов
2. Распространенные кризисы корпоративного управления
3. Лица, заинтересованные в кризисах организации
4. Роль заинтересованных лиц в кризисах организации.

1. Понятие и виды кризисов.

Кризисы могут проявляться  в разных формах и могут быть вызваны  многими причинами. В таблице 1 более подробно рассмотрены виды кризиса, а также дана их краткая характеристика.¹

Табл.1. Классификация кризисов.

2. Распространенные кризисы корпоративного управления.

В действительности почвой для возникновения кризисов является корпоративное управление в компании, а точнее, его отсутствие.  Существует 4 распространенных вида конфликтов в руководстве компании, которые создают связанные с корпоративным управлением кризисы:

Акционеры с акционерами: например, когда мажоритарные акционеры  принимают решения, приемлемые для  получения краткосрочной прибыли  некоторыми мажоритарными инвесторами, но не для долгосрочных интересов  компании и ее миноритарных акционеров. Акционеры с правлением: например, когда акционеры хотели бы видеть солидную выплату дивидендов, тогда как правление планирует больше реинвестировать в компанию. Совет директоров с правлением: например, когда совет директоров теряет доверие к правлению. Но не имеет возможности найти ему замену².

Члены совета директоров с  членами совета директоров: например, когда имеет место  межличностная  неприязнь, различные интересы или  скрытые планы, что приводит к  дисфункциональному совету директоров, не способному принимать решение.

Конфликты – это не обязательно  плохо (часто совсем наоборот), но с  ними необходимо разбираться конструктивным образом. Если конфликты выходят  из под контроля, они превращаются в источник кризиса³.

3. Лица, заинтересованные в кризисах организации.

К числу "заинтересованных лиц" организации относят:

• акционеров;
• руководителей;
• персонал;
• поставщиков;
• потребителей;
• кредиторов;
• СМИ
• представителей государства;
• общество в целом.

Интересы заинтересованных лиц.

Следует подчеркнуть, что  у каждой проблемной организации  в разных кризисных ситуациях  есть свой индивидуальный набор заинтересованных лиц. Конкретные интересы заинтересованных лиц различны. Вместе с тем, основные интересы заинтересованных лиц можно  определить в целом.  Для этого  необходимо  классифицировать  все  интересы на позитивные (чего стремятся  достичь) и негативные (чего хотят избежать).⁴

Таблица 2. Основные интересы заинтересованных лиц.

Антикризисный менеджмент –  вывод организации из неожиданной кризисной ситуации⁵. В более широком смысле антикризисный менеджмент это - комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению организации из кризиса и ликвидации  его последствий.

Заинтересованными лицами антикризисного менеджмента могут быть:

• топ-менеджеры организации;
• персонал;
• поставщики;
• потребители;
• кредиторы;
• органы власти (федеральные, субъектов РФ, местные);
• надзорные органы;
• местные жители;
• профсоюзы;
• средства массовой информации и др.⁶

Заинтересованность лиц, непосредственно не участвующих  в антикризисном менеджменте, может  быть формальной (основанной на соответствующих  нормативных правовых актах) и неформальной, коллективной и индивидуальной, системной  и ситуативной.

Например, местная налоговая  инспекция, на учете которой стоит  данная организация,  заинтересована в том, чтобы все обязательные платежи были исполнены в установленные  Налоговым Кодексом РФ (НК РФ) сроки, а не в предоставления отсрочки (рассрочки) по обязательным платежам согласно ст. 64 НК РФ, даже если взимание обязательных платежей угрожает организации банкротством. Причина такого «рвения» фискальных органов  лежит в ограниченности финансовых ресурсов, предусмотренных  на отсрочку (рассрочку) обязательных платежей в федеральном бюджете  и находящихся в распоряжении данной налоговой инспекции.

Очевидно, что интересы отдельных  заинтересованных лиц и непосредственных участников антикризисного менеджмента  различны и часто конфликтны. Из этого вовсе не следует, что интересы одних участников и заинтересованных лиц могут быть удовлетворены  только за счет интересов других участников и заинтересованных лиц, то есть что  выигрыш одной стороны возможен только за счет проигрыша другой. Такая  ситуация, называемая «игрой с нулевым  результатом» и существует только там, где совокупные ресурсы «игроков»  жестко ограничены. Тогда действительно, источником выигрыша одной стороны  является проигрыш другой.

Однако в случае антикризисного менеджмента основной ресурс всех участников и заинтересованных сторон – способность  предприятия генерировать прибыль  – возрастает. Именно в этом и  состоит цель и смысл антикризисного менеджмента: превратить предприятие  убыточное в прибыльное. Результат  такой «игры» вовсе не нулевой, и  это означает, что в антикризисном  менеджменте может и должен быть достигнут компромисс интересов  большинства участников и заинтересованных сторон⁷.

4. Роль заинтересованных лиц в кризисах организации.

В случае возникновения кризисной  ситуации на предприятии руководство  собирает совет, который обсуждает  дальнейшее развитие компании и пути выхода из кризиса.  Совет обязан выполнять три основные функции:

• Определять общее направление компании, стратегию, цели,  риски и базовую организационную структуру;
• Осуществлять контроль над практической реализацией стратегии, деятельностью правления и вмешиваться в случае неудовлетворительности результатов деятельности;
• Нанимать на работу руководителей высшего звена компании и устанавливать средства поощрения их деятельности.

 Роль председателя  совета, обязанности в условиях  кризиса:

• Поддерживает правление или полностью берт на себя обязанности по проведению переговоров и обсуждений с ключевыми заинтересованными сторонами;
• Помогает компании восстановить доверие к ней;
• Проводит частые проверки показателей деятельности компании и принимает соответствующие меры;
• Берет на себя ответственность за недостатки работы совета и надлежащую корректировку соответствующих структур и процессов;
• Назначает группу кризисного управления;
• Помогает членам совета преодолеть предубеждения и предвзятое отношение.⁸

Роль директоров.

Все  неисполнительные директора  имеют особые обязанности и задачи по сравнению с членами совета, являющимися исполнительными должностными лицами компании. Директора имеют следующие обязанности во время кризиса:

• Задавать еще больше вопросов относительно деятельности компании, даже если эти вопросы приобретают все более надоедливый характер;
• Помочь в преодолении паралича относительно реакции на кризис;
• Осознавать ответственность совета в предотвращении кризиса и внедрении процедур по управлению кризисом;
• Помочь совету признать ошибки, чтобы сделать соответствующие выводы на будущее;
• Соблюдать наивысшие этические стандарты честности и неподкупности;
• Поддерживать высшее руководство компании относительно их лидерства в бизнес - деятельности компании.⁹

Роль корпоративного секретаря.

Зачастую на такую должность  назначается главный юрист, поскольку  сама по себе эта должность подразумевает  знание соответствующего корпоративного законодательства. Чем больше компания, тем значимей становится роль корпоративного секретаря. Корпоративный секретарь  имеет следующие обязанности  при возникновении кризисной  ситуации:

• Обязанности с учетом большой степени срочности, своевременного распространения информации;
• Организации более частого проведения заседаний (что требует координации графика заседаний);
• Более быстрая подготовка и распространение протоколов заседаний совета;
• Гибкая реакция и организация внеплановых заседаний;
• Распространение информации о решениях Совета в пределах организации.

Роль акционеров.

Конечно, координация между  советом и акционерами происходит легко, если в нем представлены лишь крупные акционеры (например, собственник  контрольного пакета акций – семья, учредитель бизнеса), тогда как множество  миноритарных (акционер компании  размер пакета акций которого не позволяет ему напрямую участвовать в управлении компанией (например, путём формирования). Такой пакет акций называется «неконтролирующим».¹⁰

 В других случаях  акционеры строят совет как  чисто профессиональный орган  и не имеют в нем прямого  представительства. В любом случае  координационные механизмы, которые  срабатывают в хорошие времена,  оказываются недостаточными в  условиях кризиса, когда необходимо  принимать быстрые и далеко  идущие решения.

Разумеется ключевым лицом, которое отвечает за координацию  с акционерами, является председатель совета директоров. Он должен обеспечить , чтобы, с одной стороны, совет  должным образом выполнял свои обязанности, и не был «связан по рукам и  ногам» влиятельными акционерами, и  с другой стороны обеспечить консенсус  между самим советом и акционером.

Поэтому председатель совета должен заранее прояснить следующие  вопросы с акционерами компании:

Смогут ли акционеры, если дело дойдет до наихудшего сценария, предоставить дополнительное финансирование, особенно когда иссякнут источники банковского  кредитования?¹¹

Насколько акционеры доверяют совету и высшему руководству  компании? Это предопределяет  взаимоотношения  в период кризиса: остаются ли акционеры  в стороне, доверяя совету и правлению  в преодолении кризиса, или же они усиливают свое вмешательство  в деятельность компании, при этом даже отодвигая совет и предоставляя прямые и детальные указания правлению?

Настаивают ли акционеры  на независимости своей компании, или же они готовы рассматривать  варианты о слиянии и поглощении?

В чем заключаются ожидания акционеров относительно информационных потоков, а также глубины и  частоты предоставления информации, и как можно быстро скоординировать  процесс принятия решений? Например, одним из вариантов в кризисной  ситуации может быть проведение совместных заседаний совета акционеров, хотя технически, это оформляется как  отдельные заседания; другим вариантом  является незамедлительное информирование акционеров о решениях, принятых советом  и предоставление им соответствующего времени на то, чтобы высказать  свои возражения.

Работа председателя совета очень сложная, если акционеры - собственники контрольного пакета акций не   согласны с фундаментальными аспектами  антикризисных мер (например, некоторые  хотят немедленно продать компанию, а другие хотят переждать кризис), или если у компании есть много  миноритарных акционеров. Совет должен , в любом случае действовать очень  осторожно и обеспечить, чтобы  контролирующие акционеры не нарушали права миноритарных акционеров. В  этом случае способность совета представлять интересы всех акционеров может быть действительно подвергнута испытанию.

Список использованной литературы.

1. Короткова А.М. Антикризисное управление. М.:Инфра-М, 2010 , 320 С.
2. Лукьяненко Д., Антикризисный PR. М.:  Проспект, 2008, 135 С.
3. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.  М.: Юнити, 2005, 345 С.
4. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. Спб.: Питер, 2005, 432 С.
5. Санаев А.М. Русский PR в бизнесн и политике. М.: Ось-89, 2004, 218 С.

¹ Короткова А.М. Антикризисное управление. М.:Инфра-М, 2010, 54 С.

² Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.  М.: Юнити, 2005, 98 С.

³ Короткова А.М. Антикризисное управление. М.:Инфра-М, 2010, 56 С.

⁴ Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.  М.: Юнити, 2005, 102 С.

⁵ Ольшевский А.С. Антикризисный PR  и консалтинг. Спб.: Питер, 2005, 168 С.

⁶ Санаев А.М. Русский PR в бизнесн и политике. М.: Ось-89, 2004, 76 С.

⁷ Санаев А.М. Русский PR в бизнесн и политике. М.: Ось-89, 2004, 79 С.

⁸ Короткова А.М. Антикризисное управление. М.:Инфра-М, 2010, 62 С.

⁹ Ольшевский А.С. Антикризисный PR  и консалтинг. Спб.: Питер, 2005, 176 С.

¹⁰ Лукьяненко Д., Антикризисный PR. М.:  Проспект, 2008, 137 С.

¹¹ Лукьяненко Д., Антикризисный PR. М.:  Проспект, 2008, 140 С.