Специфика менеджмента в малом бизнесе

Содержание 

Введение 

       При переходе к рыночной экономике произошли коренные изменения, которые затронули не только категорию собственности, приведя к созданию частных предприятий, но и сферу управления. Внешне это выразилось, в частности, в появлении множества новых специальностей и в значительном изменении содержания работы ранее существовавших в нашей стране специалистов. Сильно сдвинулись приоритеты в образовании, что не только привело к неизбежному возникновению учебных заведений с сомнительным качеством образовательных услуг, но и способствовало выдвижению на первый план ряда лидирующих вузов и бизнес-школ, рассчитанных как на подготовку молодых кадров, так и на переподготовку специалистов по экономическим специальностям и повышение квалификации экономистов.

       Малый бизнес как неотъемлемая часть российской экономики, пусть не такая значительная, как в западных странах, но все же имеет свою нишу. Ведь он выполняет ряд важнейших социально-экономических функций, таких как обеспечение занятости, формирование конкурентной среды, поддержание инновационной активности, смягчение социального неравенства. Это подтверждается тем, что в отечественной литературе широко используются термины «малое предпринимательство», «малый бизнес», «мелкий бизнес», малые и средние предприятия, а в российском законодательстве официально принят термин «малое предпринимательство». В англоязычной литературе под термином «small business» обычно понимают мелкие и средние предприятия. [8;14]

       Содержание деятельности профессионального менеджера - до сих пор остается во многом загадкой. Особенности российского менеджмента мало раскрыты, а его короткая история связана в сознании общества с теневыми сторонами бизнеса.

       Основная  цель работы состоит в рассмотрении специфики менеджмента в малом бизнесе. 
 

1. Менеджер в малом бизнесе. Специфика.

       У менеджмента малого бизнеса могут быть специфические функции или, что точнее, иные акценты на их выполнении и значимости тех или иных задач по сравнению с более крупным бизнесом. Например, они могут иметь своей миссией поддержание занятости населения. Также надо учесть, что для менеджмента малого бизнеса непозволительна роскошь использования метода проб и ошибок и другие столь же расточительные в отношении ресурсов методы управления. Проблема уровня издержек для них обычно очень остра – по причине малой серийности товаров и небольших масштабов производства в целом. Здесь неприемлемы строго иерархические, бюрократические системы армейского типа с большим количеством документации, секретарей.

       Функции менеджера малого бизнеса весьма разнообразны и разноплановы: планирование, ведение счетов, работа с персоналом, поиск квалифицированных сотрудников, общая организация труда, сбыт, маркетинг и т.д.. Связанная с этим проблема менеджмента малого бизнеса сводится к тому, чтобы сбалансировать необходимые функции, правильно объединить или совместить их для одного лица, времени и места, а также найти собственные, нетрадиционные подходы к выполнению этих функций. Малому предприятию не избежать маркетинга, так как всякий контакт с потребителем является маркетингом. Вопрос стоит о том насколько велики должны быть его ресурсы, каково содержание маркетинговых программ и процедур и какова в итоге его эффективность.

       Менеджерам малого предприятия необходимо знание своих сильных и слабых сторон для того, чтобы удерживаться на имеющейся нише и предотвращать возможные угрозы со стороны внешней среды. [14; 27]

       Для малого бизнеса может быть весьма полезным использование положений и рекомендаций ресурсной школы стратегического планирования и управления, возникшей в 80-е годы ХХ века. Ее центральным ядром является концепция организации как единства и взаимосвязи специализированных ресурсов. Развитие предприятия в таком случае рассматривается как непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Задача менеджеров – гибкое управление набором ресурсов. [16; 28]

       Анализ  также показывает, что довольно частой проблемой малого бизнеса является неэффективный менеджмент персонала, в частности, несбалансированность  опыта и знаний сотрудников: например, опытный технолог и слабый финансист. Или, например, владение теорией сочетается с отсутствием практического опыта: высокопрофессиональный  аналитик, но слабый производственник. То есть, те пробелы в знаниях, которые могут быть сняты или, по крайней мере, нивелированы в крупных коллективах – за счёт большой численности функциональных отделов и служб – не решаются в малых коллективах, где имеется всего лишь одна штатная единица маркетолога или снабженца.

       Особого рассмотрения заслуживает вопрос о  мотивации труда персонала малого бизнеса. Имеющие здесь место нестабильность выплаты заработной платы, ее плавающий размер, нечеткое документальное фиксирование и отчетность не лучшим образом сказывается на результативности труда. Процесс управления персоналом по этой причине весьма затруднен, так как нет реальной картины, отражающей связь оплаты работы и ее количественных и качественных результатов. Имеет место также большая субъективность в оценке работников, семейственность, учёт личных связей и т.п. явления. Поэтому выбор формы оплаты труда, ее организация и контроль представляют собой важную задачу и трудность для менеджеров малого бизнеса. Довольно высокая текучесть кадров также осложняет данную проблему. [3; 19]

       Крайне  важна также для малого бизнеса  проблема формирования и развития организационной культуры, особенно ее этическая сторона. Как известно, сегодня важную роль в росте и поддержании конкурентоспособности фирм играет такой вид капитала как организационный капитал – разновидность интеллектуально-информационных ресурсов. Согласно мнению большинства современных авторов, это ресурсы, которые создают наиболее устойчивые конкурентные преимущества и являются саморазвивающимися, не поддающимися износу, то есть гораздо более эффективными в сравнении с материальными активами. Поэтому вопросы формирования такого рода ресурсов встают перед малым бизнесом в настоящее время в полный рост. Однако менеджмент малого бизнеса далеко не всегда готов к этому и мало обращает внимания на данный аспект своей деятельности. Не хватает знаний и опыта, чтобы осуществить правильный выбор типа организационной культуры, стиля управления, всего комплекса мер по поддержанию определенного, отвечающего требованиям внешней среды уровня оргкультуры.

       Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, ровно как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В работе менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является достижение поставленных целей. [17; 33]

       1. Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано, чтобы их достичь.

       2. Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения. Затем группирует задачи в организационную структуру предприятия, дает людям возможность эффективно работать.

       3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы и побуждает их к активной деятельности, например, через кадровые решения об оплате, повышения, назначения и др.

       4. Менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

       5. Он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим.

       Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе. 
 

2. Особенности менеджмента в малом бизнесе 

       Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер.

       Немаловажным  для развития малого предприятия  является то, как руководитель выполняет  свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Предпочтительным для предприятий малого бизнеса является тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей - менеджер-организатор. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. [11; 13]

       В современный условиях становления  и углубления рыночных механизмов регулирования  экономики страны, малые предприятия  вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным  бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении.

       Финансовый  менеджмент в малом бизнесе в  силу специфических особенностей становления  и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем: [9; 18]

       1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли.

       2. Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

       3. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

       4. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей. Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

       На  малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

       В то же время следует отметить, что  малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка. [18;44]

       Самый хороший менеджер мало чего может  добиться, если у предприятия будет  серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и  максимального использования денежного  капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.) [10; 31]

       Финансовый  план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов. [9; 20]

       Оценка  финансового положения малой  фирмы, учитывая небольшой объем  бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы №1 – “Бухгалтерский баланс” и формы №2 – “Отчет о прибылях и убытках”.[5; 42]

       Таким образом, правильный выбор стиля  и методов управления и грамотное  применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

       Общая цель организации образует фундамент  для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. [6; 9]

       Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

       Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.  
 
 

3. Направления менеджмента в малом бизнесе 

       Одним из направлений менеджмента в  малом бизнесе – это выбор  стратегии, ведь стратегия фирмы - это  рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

       Выбор стратегии делается на основе сравнения  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности, установления приоритетов  и распределения ресурсов между  видами деятельности для обеспечения  будущего успеха.

       В последнее время современные корпорации уделяют большое внимание разработке производственной стратегии "продукт-рынок". Эта стратегия включает в себя следующее: [2; 35]

• стратегия номенклатуры производства, которая определяет набор продуктов, выпуск которых будет выгоден компании;
• вертикальная интеграция устанавливает границу между системой компании и рынком; степень контроля над процессом производства;
• управление зарубежными филиалами предполагает проведение хозяйственной деятельности за границей посредством передачи туда передовых методов управления и технологии;
• стратегия конкуренции направлена на сохранение или увеличение доли компании на рынке.

       Создание  эффективной структуры управления предприятием — одна из важнейших  задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. [12; 14]

       Необходимо  располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы  выжить в конкурентной борьбе, нужно понимать проблемы покупателя и тогда следует предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

       Можно высказать несколько советов  для управления малым бизнесом:

       В процессе планирования менеджмента  необходимо вовлечь клиентов в этот процесс.

       Если  у малого предприятия нет финансовых возможностей для проведения обширного маркетингового и менеджментового исследования, не расстраивайтесь и предпримите самые элементарные шаги в этом направлении. Управляющий производством или начальник отдела цен могут посетить нескольких ведущих покупателей. Это не потребует больших расходов, а покупатель будет польщен визитом.

       Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное  стратегическое планирование, чтобы  обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [4; 34]

       Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

       Обобщим основные моменты данного раздела. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

       К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования, в частности, следующие: [13; 20’

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения: [10; 21]
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
• умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

       Рыночная  экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы.

       Непреложным фактом в менеджменте является понимание  каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

       Квалификация  работников - важнейший актив фирмы  и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.  
 

Заключение 

       Малый бизнес, или малое предпринимательство, представляет собой многочисленный слой мелких собственников, которые  в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический и отчасти политический уровень развития страны. По своему уровню жизни и социальному положению они принадлежат к большинству населения, одновременно являясь как непосредственными производителями, так и потребителями широкого спектра товаров и услуг. Сектор малого бизнеса образует самую разветвленную сеть предприятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно связанных с массовым потреблением товаров и услуг. Именно в секторе малого бизнеса создается и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса. В совокупности с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет четко и своевременно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

       Малое предпринимательство может стать  наиболее динамично развивающимся  сектором, способным оказать существенное влияние на макроэкономическую сферу. Оно способствует расширению занятости, а также повышает действенность рыночных механизмов, препятствуя проявлению монополизма.

       Правильный  выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

       У менеджмента малого бизнеса могут  быть специфические функции или, что точнее, иные акценты на их выполнении и значимости тех или иных задач  по сравнению с более крупным бизнесом. Менеджерам малого предприятия необходимо знание своих сильных и слабых сторон для того, чтобы удерживаться на имеющейся нише и предотвращать возможные угрозы со стороны внешней среды. При этом в малом бизнесе могут возникают проблемы, связанные с необъективностью такой оценки, которая обычно проводится экспертным путём и предполагает достаточно широкое число экспертов-менеджеров. В малого бизнеса же это число может состоять их весьма ограниченного круга лиц – 2-5 человек, в связи с чем трудно соблюсти репрезентативность оценочных данных. Частой проблемой малого бизнеса является неэффективный менеджмент персонала, в частности, несбалансированность  опыта и знаний сотрудников: например, опытный технолог и слабый финансист. Особого рассмотрения заслуживает вопрос о мотивации труда персонала малого бизнеса. Крайне важна также для малого бизнеса проблема формирования и развития организационной культуры, особенно ее этическая сторона.

       Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер.

       Немаловажным  для развития малого предприятия  является то, как руководитель выполняет  свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Алексунин В.И. Международный маркетинг: Учебное  пособие - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2010.
2. Анищенко А.А. Управление малым бизнесом. М.; Вершина, 2009.
3. Васильев Г.А., Ибрагимов Л.А., Каменева Н.Г. и др. Международный маркетинг: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Васильева Г.А., Ибрагимова Л.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
4. Герчиков И.Н. Менеджмент. М.; ЮНИТИ, 2010.
5. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.
6. Ноздриева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2009.
7. Голубков Б.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: «Феникс», 2010.
8. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. М.; Финансы и статистика, 2011.
9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; .Под ред. И.С. Минко. - М.: Высш. Шк., 2009.
10. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. М.; ВШ, 2010.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2010.
12. Менеджмент панацея от всех проблем// Финансы, № 8, 2007.
13. Менеджмент в малом бизнесе. Под ред. Орловой А.В. М.; КомКнига; 2010.
14. Нестеренко А.С. Международный маркетинг: Сб. МДНТП.-М., 2009.
15. Орлов А.В. Менеджмент в малом бизнесе. Урал, УРСС, 2010.
16. Сергеев Т.Н. Малый бизнес. М.; ГроссМедиа, 2009.
17. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе. М.; Юнити-дана, 2011.
18. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг - М.: Финансы и статистика.- 2009.