Специфика управления карьерой молодых специалистов

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Экономика и управление бизнес-процессами 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

«Специфика управления карьерой молодых специалистов»

Красноярск 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение:

персонал деловой карьера управление

Сразу после окончания ВУЗа, выпускники сталкиваются с различными сложностями, связанными с трудоустройством. Для успешного трудоустройства молодому специалисту важно иметь хорошее образование, большой потенциал и умение продавать себя. Работодатель в свою очередь больший уклон делает на опыт и потенциал. Целью для молодого специалиста являются крупные государственные и негосударственные компании, так как они больше всех заинтересованы в привлечении молодых специалистов и дальнейшем их обучении под свою компанию. Обучить своего специалиста в большинстве случаев лучше, чем переманивать у конкурентов.

Очень часто молодые специалисты переоценивают свои возможности и хотят занимать должности с высокой заработной платой, которые требуют большого опыта работы. К концу учебы в ВУЗе будущий выпускник полон мечтаний о карьере, но все мечтания рассеиваются с началом поиска работы. Газеты пестрят объявлениями, а найти работу чрезвычайно трудно. Сначала на руководящую должность никто не попадет, карьера начинается постепенно, ступенька за ступенькой, тем самым, позволяя изучать фирму изнутри, продвигаясь по лестнице вверх до той самой желанной руководящей должности. Сначала придется работать на опыт за небольшую заработную плату, учиться работать в коллективе, подстраиваться под него, а потом с опытом продвигаться по служебной лестнице. Как правило, многие фирмы берут молодых специалистов в качестве стажеров, и приставляют к ним наставника, который вводит в курс дела, помогает, направляет и контролирует нового работника.

Для успешного начала работы необходимы, в первую очередь, желание, высокая работоспособность и организованность. Одного диплома не достаточно. Бывшему студенту надо приготовиться к тому, что учеба не закончилась, а только начинается. Осваивать профессию придется практически с нуля. От молодых сотрудников ожидается, что они будут активно участвовать в проектах, не лениться, проявлять инициативу, прислушиваться к мнению коллег и руководителя. Умение работать в команде, корпоративное мышление, ориентированность на интересы компании, дисциплинированность и надежность - вот что является главным при отборе кандидатов на начальную позицию в фирме.

Цели работы:

• проанализировать зависимость успеха в реализации карьеры от повышения квалификации и профессионального роста;
• выявить роль успешной адаптации в новом коллективе, рассмотреть виды адаптаций и факторы, на нее влияющие.

1.СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

1.1 Проблемы при адаптации

Всевозможные преграды и трудности могут возникать не только на этапе поиска работы, но и на этапе адаптации. У молодых специалистов в период адаптации на новом рабочем месте могут возникнуть проблемы, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются:

• Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста.

Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от однообразной работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие.

• Ролевой стресс.

Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид работает. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

• Некомпетентный первый наставник.

Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ. Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

• Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами.

Причины напряжённости кроются в различных целях жизненных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является, возможно, быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы. Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

• Пассивность по отношению к политике организации.

Фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации. Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Молодые специалисты считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить.

• Стрессовые состояния у молодых специалистов.

Часто бывает, что молодые специалисты ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жизни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Рассмотрим следующие разновидности стресса:

• Стресс, вызванный, непосредственно работой.
• Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе.
• Стресс, вызванный организацией рабочего процесса.
• Стресс, вызванный физической средой.
• Стресс, вызванный условиями и режимом труда.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

• субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервозность, чувство вины и одиночество;
• поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмоциональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое беспокойство;
• познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;
• психофизиологический эффект: головные боли, повышение артериального давления, сухость во рту, затруднения с дыханием, учащение пульса, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;
• внутриорганизационный эффект: повышение вероятности появления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный климат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и снижение производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Вот несколько рекомендаций службам по управлению персоналом.

1. Следует тщательно проработать квалификационные требования по каждой должности.
2. Необходимо предоставлять претенденту предварительную информацию о будущей работе и организации.
3. Надо назначить компетентного, требовательного и внимательного наставника, психологически совместимого с новичком.
4. Служба по управлению персоналом должна постоянно наблюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.
5. Следует постепенно усложнять задания для самостоятельного выполнения под контролем наставника.

2.АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ: ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ, КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ

В статье рассмотрены этапы адаптации молодых специалистов к трудовой деятельности. Выделены основные факторы влияния, критерии и показатели успешной адаптации применительно к каждому этапу. Показана актуальность разработки методик по управлению адаптацией сотрудников в организации.

В современном мире большое внимание уделяется социальным системам и прежде всего системе управления человеческими ресурсами.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются как одна из выгодных форм вложений капитала. Они приносят национальной экономике наибольший доход и способствуют ее росту, определяют восприимчивость общества к новым знаниям и технологиям, создают мотивацию к развитию и прогрессу.

Одним из диалектических противоречий в развитии человечества является стремление отдельного человека к стабильности, сохранению такого достигнутого им положения, которое он сам считает для себя удовлетворительным, а всего человеческого общества - к непрерывному развитию и совершенствованию. Человеку психологически свойственно подсознательное чувство сопротивления всему новому, неизвестному, что может изменить уже достигнутое им положение.

С одной стороны, для организации жизненно важно умение сотрудников быстро адаптироваться к непрерывно меняющимся внешним условиям, от них требуется большая гибкость, они должны обладать высокоразвитым чувством нового, распознавать все прогрессивное в своей области. С другой стороны, одной из главных задач системы управления человеческими ресурсами в любой компании является создание для работников таких условий, при которых их стремление к смене места работы должно стремиться к нулю. Возникает необходимость создания универсальных методик по определению успешности адаптации персонала, в том числе молодых специалистов.

Отсутствие полноценных методик анализа адаптации персонала может быть связано с недостаточным пониманием взаимосвязи между результатами адаптации работников (качественными показателями) и успешностью работы компании (количественными показателями).

2.1 Адаптация: ключевые понятия

Широкое понимание процессов адаптации обусловлено вариативностью трактовки самого понятия адаптации, а также различными теоретическими подходами авторов к определению сущности данного феномена. Адаптация сотрудников может быть рассмотрена как процесс и как результат. В контексте первого значения А. Я. Кибанов дает следующее определение адаптации: "Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда". Значение адаптации как конечного результата наилучшим образом раскрывается в работах Г. Айзенка: "Адаптация - это состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды, с другой, полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой" .

Довольно часто в различных исследованиях происходит смешение понятий факторов адаптации, критериев оценки успешной адаптации, а также показателей ее эффективности. В работе Е. А. Луцко проводятся подробный анализ и разделение по этимологическому признаку всех трех понятий. Так, автор говорит, что фактор - это причина или движущая сила какого-либо явления, процесса, определяющего его характер или отдельные черты. В контексте адаптационного процесса факторами будут условия, влияющие на протекание процесса адаптации и ее эффективность. К таким факторам автор относит социально-демографические характеристики личности, особенности социальной организации коллектива и деятельности, содержание деятельности и другие. В контексте влияния системы ценностей личности определенный интерес вызывает модель социогенов личности, разработанная М. Е. Литваком. В данной модели автор рассматривает формирование личностного комплекса - социогена - с позиции отношения человека к четырем сферам межличностного взаимодействия: "Я" - отношение к себе, "Вы" - отношение к близким, "Они" - отношение к людям вообще, "Труд" - отношение к процессу труда. Каждая сфера может иметь положительное и отрицательное значение в зависимости от правильного формирования родителями позиций в каждой сфере. Совокупность и своеобразие этих отношений составляют социоген личности, ее базовую психологическую мозаику или психологический тип, определяющий поведение и деятельность молодого специалиста.

Под критерием адаптации подразумевается система оценок, позволяющая классифицировать адаптационные процессы по какому-либо признаку. Критерием может быть, например, то, с какой точки зрения дается оценка адаптации человека: с позиции самого человека (внутренний критерий) или стороннего наблюдателя (внешний критерий).

Показателем адаптации является характеристика, свойство, то, в чем проявляется адаптация. Так, например, М. О. Патуха рассматривает взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности, а также их влияние на организационные процессы в организации. Автор выделяет 22 интегральных показателя эффективности (среди них: успешное входное обучение, заинтересованность работой, удовлетворенность коллективом и др.), основанных на оценке адаптации через удовлетворенность сотрудника и степень его интеграции со средой организации.

Социально-профессиональная деятельность - неотъемлемая часть жизни современного человека. От того, насколько успешно складывается профессиональная карьера, зависит не только удовлетворенность личности своей жизненной позицией, но и ее гармоничное развитие.

На профессиональное развитие личности в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем испытательным сроком, который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде, а также является фундаментом для его будущей профессиональной карьеры, который во многом будет определять ее успешность.

Учитывая современную тенденцию принятия на работу по специальности студентов 4-х и 5-х курсов, можно с определенной долей уверенности сказать, что адаптация молодых специалистов к профессиональному труду начинается еще до окончания вуза.

2.2 Этапы адаптации молодого специалиста в организации:

Можно выделить по крайней мере четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации, и на каждом из них будут свои факторы влияния, критерии оценки и показатели эффективности адаптации.

Первый этап относится ко времени обучения студентов на старших курсах вуза. На данном этапе факторами влияния могут быть социокультурная среда учебного заведения и внешняя профессиональная среда. Если первая направлена на усвоение студентом основ профессиональной культуры, а также нормативно-ценностной базы профессии, то вторая мотивирует дальнейший интерес к конкретной сфере трудовой деятельности.

Одним из критериев оценки адаптации студентов к последующей трудовой деятельности может служить определение наличия или отсутствия когнитивного диссонанса в понимании того, что хочет получить молодой специалист в процессе последующей трудовой деятельности и его реальными возможностями.

Адекватность образа будущей профессиональной деятельности способствует более успешной адаптации, и, наоборот, несоответствие представлений и ожиданий человека о реальных условиях его предстоящей жизнедеятельности делает его психологически не подготовленным к встрече с неожиданными трудностями, к осуществлению процесса психологической адаптации. Однако полной адекватности ожиданий и реальности сформировать у специалиста обычно не удается. У подавляющего большинства молодых специалистов их представления и ожидания не совпадают с тем, с чем они встречались в реальной жизни после окончания вуза. Показателем успешной адаптации выпускников вузов к профессиональной среде может быть количественный показатель молодых специалистов, устроившихся работать по специальности.

Второй этап адаптации молодых специалистов происходит на первом году работы в организации. В это время происходит первичная интеграция специалиста в организационную среду компании. Под влиянием организационно-культурной среды у выпускника вуза происходит самоактуализация в профессии (осознание индивидуальных возможностей выполнения норм, осознание результатов освоения профессии в вузе, применение профессиональных навыков на практике).

Показателями положительной адаптации на данном этапе являются принятие молодым специалистом культурных норм и ценностей организации, восприятия себя как части коллектива, принятие социальной роли, соответствующей его статусу. Также может быть дана оценка эффективности адаптации по степени удовлетворенности сотрудником системой мотивации, условиями труда или отношениями с другими членами коллектива.

Третий этап адаптации ассоциируется с окончанием первоначального периода адаптации (характеризуемого первичным взаимодействием личности с профессиональной средой) и формированием защитных поведенческих реакций для устранения конфликтных ситуаций, возникающих при трудовой деятельности. Временной промежуток третьего этапа соответствует второму году работы молодого специалиста в организации.

На данном этапе растет профессиональное мастерство молодого специалиста, увеличивается социальный опыт взаимодействия в коллективе, идет формирование квалифицированного специалиста. Сотрудником принимается окончательное решение о включении в профессию, коллектив. При этом начинают действовать факторы, формирующие представления о профессиональной карьере, возможностях личностного развития в конкретной сфере трудовой деятельности.

Возможными показателями адаптации молодого специалиста к трудовой деятельности по внешнему критерию могут быть проявление инициативы, творческий вклад в работу, приобретение новых навыков, самосовершенствование. По внутреннему критерию можно выделить показатель самоопределения молодого специалиста по уровню компетентности в своей профессии, а также наличие внутренней мотивации к дальнейшему карьерному росту.

Четвертый этап адаптации к социально-профессиональной деятельности (третий год работы в организации) предполагает свободное владение профессией - компетентность и мастерство. Происходит отождествление личных целей сотрудника с целями организации. При этом на первый план выходят факторы, формирующие представления о готовности молодого специалиста к выполнению профессиональных обязанностей.

Основной интегральной характеристикой личности становится система профессионального взаимодействия, включающая мотивационную сферу (нацеленность на профессиональную трудовую деятельность), сферу целеполагания (систему представлений о содержании и результатах трудовой деятельности), сферу профессиональных притязаний (жизненные стратегии и профессиональные планы).

По внешнему критерию показателями положительно развивающегося процесса адаптации могут выступать наличие целостных социальных и профессиональных перцепций у молодого специалиста, признание его авторитета и социального статуса как профессионала в коллективе, качественное выполнение работы при минимальном взаимодействии с наставником или руководителем. По внутреннему критерию можно выделить такие показатели, как: самоорганизация при выполнении работы, стремление к овладению смежными областями профессионального знания, мотивация к наставничеству по отношению к новым сотрудникам.

Словарь управления персоналом. Перцепция (от лат. perceptio - восприятие) - процесс непосредственного активного отражения когнитивной сферой человека внешних и внутренних предметов (объектов), ситуаций, событий, явлений и т. п.

Интериоризация - (лат. interior - внутренний) - формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения структур внешней социальной деятельности.

В дополнение к теоретическому обоснованию практическим подтверждением могут служить результаты исследования работы молодых специалистов в различных организациях. В исследовании приняли участие 60 человек, из них молодые специалисты в возрасте до 25 лет - 52%, в возрасте от 25 до 30 лет - 48%. Стаж работы в организации у 30% респондентов составлял менее года, у 30% - от года до двух лет, у 40% - от двух до трех лет. По гендерному признаку 70% опрошенных составляли мужчины, 30% - женщины.

Анализ результатов показал, что одним из важнейших факторов на начальном этапе адаптации молодых специалистов является удовлетворенность выбранной профессией. Положительный ответ на вопрос "Удовлетворены ли вы своей специальностью?" высказали 95% респондентов, лишь 5% ответили отрицательно.

После начала работы в организации большая часть опрошенных молодых специалистов испытывала недостаток в практических знаниях или ощущала несоответствие знаний, полученных в вузе, реальным требованиям к выполнению работы. На вопросы "Ощущали ли вы вначале, что знаний, полученных в вузе, для вашей работы недостаточно?" и "Пришлось ли вам пройти дополнительную переподготовку в ходе рабочего процесса?" получено положительных ответов соответственно 65% и 70%. При этом почти 50% респондентов отметили, что их первоначальные представления о работе в организации подтвердились, 30% ответили, что ожидания не оправдались. Данные результаты говорят о важности первоначальной профессиональной подготовки молодых специалистов к рабочему процессу еще в вузе. Такая подготовка играет важную роль в формировании у молодых специалистов адекватных социальных представлений о социально-профессиональной деятельности в организации. Невысокий уровень социально-профессиональной подготовки выпускников вузов оказывает самое непосредственное влияние на продолжительность их адаптации в организации, а также на финансовые потери, выражающиеся во временных затратах на переподготовку. Последнее подтверждается результатами ответа на вопрос "Был ли к вам прикреплен наставник в первые месяцы вашей работы в организации?", на который 80% респондентов дали положительный ответ.

На втором и третьем году работы в организации важным фактором влияния на социально-профессиональную адаптацию становится стремление сотрудника к карьерному росту в организации. На вопрос "Является ли для вас одним из приоритетов в работе карьерный рост в организации?" 80% респондентов ответили утвердительно, причем из тех, кто работает в организации больше года, 90% отметили, что это этот вопрос для них первостепенен. Однако более половины опрошенных (65%) недостаточно осведомлены об условиях продвижения по карьерной лестнице в организации. Необходимость информирования сотрудников об условиях труда и критериях дальнейшего продвижения в организации является не только важным адаптационным процессом молодых специалистов к трудовой деятельности, но и механизмом, стимулирующим их к проявлению инициативы, применению в работе дополнительных навыков, саморазвитию.

Адаптация сотрудников к трудовому процессу происходит на всем протяжении их профессиональной деятельности, поэтому можно говорить об адаптации как о непрерывном процессе. С другой стороны, адаптивность как конечный результат адаптации разделяет процесс социально-профессиональной адаптации на этапы.

При этом на каждом этапе у сотрудников формируются новые навыки и знания, способствующие их дальнейшему развитию в качестве профессионалов, происходит интериоризация трудовой среды.

Наличие в организации полноценных методик по управлению адаптацией сотрудников, а также методов оценки эффективности процесса адаптации будут способствовать получению значимых результатов для компании, среди которых можно выделить: уменьшение числа увольнений на различных этапах трудовой деятельности; сокращение времени, необходимого для полноценного привлечения сотрудника к выполнению профессиональных обязанностей, снижение временных затрат участников коллектива на адаптацию нового сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.