Содержание 
 
 
 

Введение

     Понимание менеджмента как совокупности методов  управления, позволяющего эффективно использовать все ресурсы и возможности  нации, крупной и средней компании, стало определять успех фирм, занятых  массовым производством и реализацией  продукции. Развитие и зрелость рыночных отношений обусловливают необходимость выработки системы новых взаимоотношений между собственниками и менеджерами компаний, другими заинтересованными сторонами (государством, партнерами, потребителями и др.) в целях более эффективного развития и деятельности.

     В содержание и развитие корпоративного менеджмента внесли свой вклад многие ученые. На основе корпоративного менеджмента  организованы и успешно развиваются  многие зарубежные фирмы, среди которых  в США «Стандарт Ойл», «Дженерал  Электрик», «Дюпон де Немур», в Италии «Фиат», многие фирмы Германии, Японии, Франции и других промышленно развитых стран. Отметим, что и на российских, еще дореволюционных (до 1917 г.) предприятиях Путилова, Морозова, Юза и других внедрялись элементы и методы корпоративного менеджмента. Не случайно авторы монографии «Корпоративное управление» отмечают тенденцию признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления иных заинтересованных лиц, к которым они причисляют: персонал компании, кредиторов, инвесторов, местных властей и пр. И такой подход совершенно справедлив, так как эти группы ожидают от компаний непосредственного участия в реализации личных и общественных интересов.

     Целью работы является изучение корпоративного менеджмента в России, истории его становления и развития.

1. Краткая  история развития корпоративного управления в России

     Если  рассматривать историю развития практики корпоративного управления в  странах СНГ, то станет ясно: в течение  долгого времени представление о корпоративном управлении у руководства многих компаний ограничивалось созданием совета директоров и, в лучшем случае, комитета по аудиту, а также реформированием корпоративной структуры собственности (владения). Это было скорее вынужденной мерой – как ответ на корпоративные скандалы, потрясшие США и европейское сообщество в начале века.

     На  законодательном уровне были приняты  нормативные акты, призванные защитить инвесторов: акт Сарбейнса-Оксли  в США, 8-я директива ЕС, а также  страновые кодексы корпоративного поведения, из которых позаимствован и включен в требования листинга основных торговых площадок целый ряд положений. При этом зачастую в частных компаниях советы директоров состояли из топ-менеджеров этих организаций, а иногда они же были и собственниками бизнеса. Фактически ни о каком разделении полномочий речи быть не могло. Да и аргументы, звучавшие в тот период, казались большинству весьма вескими: кто лучше собственника может блюсти интересы бизнеса? кто, если не собственник (он же руководитель), возьмет на себя риски, связанные с принятием ключевых для этого бизнеса решений?

     Вторую  волну, побудившую организации пересмотреть практики корпоративного управления, вызвал бурный рост IPO. Существовала прямая связь между инвестиционной привлекательностью компании, уровнем ее корпоративной зрелости и качеством руководства. Так, по данным исследования «Эрнст энд Янг», проведенного в 2007 году1, для 69 процентов опрошенных инвесторов прозрачность бизнеса являлась наивысшим приоритетом при принятии инвестиционных решений. 82 процента инвесторов готовы были платить премию за акции предприятия с успешной практикой в области риск-менеджмента. При этом 61 процент опрошенных высказывал свою готовность отказаться от инвестиций вообще – только по причине недостаточно эффективной системы управления рисками (СУР).

     Несмотря  на то, что многие российские IPO были очень успешными, общий накал  бума покорения международных рынков все же дал о себе знать. Ряд  компаний проводили подготовку к  первичному размещению своих акций в большой спешке, зачастую даже за 6 месяцев, и к моменту выхода на зарубежные рынки капитала просто не достигли нужного уровня готовности, что и привело к негативной динамике цен на акции этих организаций. Надо отметить, что такие действия нанесли ущерб не только интересам акционеров данных компаний, но и оказали серьезное влияние на рейтинги фондового рынка.

     По  мнению отдельных инвесторов и аналитиков, причинами неудач IPO отдельных российских предприятий послужили несколько  факторов. Прежде всего, это отсутствие четких целей размещения и завышение стоимости своих акций. Во-вторых, недостаточно прозрачная отчетность и недостатки в уровне корпоративного управления. Тем не менее, для многих компаний жизнь после IPO изменилась – они оказались на рубеже становления новой практики корпоративного управления: вместо формальных заверений в приверженности этой концепции пришло наконец-таки понимание ее практической ценности.

     Время шло, и в результате стремительное  развитие бизнеса привело к тому, что стала прослеживаться устойчивая тенденция удаления акционеров от оперативного руководства компанией с передачей значительного объема полномочий профессиональным менеджерам. Начала выстраиваться современная модель корпоративного управления, включающая собственников бизнеса (в форме акционеров), которые из числа доверенных лиц назначают совет директоров. Он, в свою очередь, позволяет осуществлять надзор за соблюдением интересов собственников в бизнесе и определяет главный исполнительный орган компании – профессионального топ-менеджера, наделяемого задачами разработки стратегии бизнеса, найма персонала, организации построения и управления бизнес-процессами компании и т. д. В конечном итоге собственники получают результат – генерацию прибыли и увеличение стоимости бизнеса.

2. Проблемы развития корпоративного менеджмента в России

     Внедрение принципов и методов корпоративного управления в российской экономике  значительно отстает от требований современной рыночной экономики, от менеджмента успешных зарубежных компаний. Зарубежные специалисты в области корпоративного управления указывают на следующие причины: низкую корпоративную культуру в компаниях; нарушение прав владельцев обыкновенных акций; плохое исполнение принятых законов, включая, недостаток финансовых и человеческих ресурсов, коррупцию, неудачное судопроизводство; управленческий учет не полностью соответствует международным стандартам.

     По  нашему мнению, одной из серьезных  трудностей внедрения корпоративного управления в современной экономике  России является длительная стагнация системы управления, сохранение ее в наиболее важных отраслях и сферах жизни россиян в виде супермонополии. Время начала реструктуризации, по мнению специалистов-менеджеров, уже давно прошло, но оно давно наступило и потому необходимо действовать решительно и последовательно. Длительное время считалось, что нельзя реформировать стратегические отрасли, нельзя отчуждать собственность от государства и что на реформирование экономики России нужны большие деньги. Традиционно считалось, что в бизнесе главное деньги: есть инвестиции - все проблемы могут быть решены. А на самом деле, как показывает практика рыночных преобразований успешных зарубежных компаний, когда речь идет о формировании новой структуры управления, внедрения корпоративных ценностей и развития самостоятельных бизнес-единиц, одними деньгами не обойтись, нужна серьезная реорганизация внутри экономики страны, крупнейших стратегических корпораций, к числу которых можно отнести: ОАО МРСК, ОАО Газпром и др.

     С точки зрения реформационного менеджмента, по нашему мнению, следует различать на фирме три типа управляющих: корпоративный-лидер, инноватор-предприниматель и администратор. К числу первых следует отнести тех специалистов и менеджеров, на которых возлагается осуществление функций реформирования. Ко второму типу относятся менеджеры - инноваторы, которые воплощают в жизнь предприятия программу инновационного развития. К третьему типу относятся менеджеры, так называемого регулярного менеджмента, деятельность которых нацелена на оптимизацию настоящей деятельности, концентрации основных ресурсов  в традиционных областях деятельности и достижение организацией поставленных целей. По нашему мнению, имеется еще один слой потенциальных менеджеров, но в силу обстоятельств не задействованных в реформистском управлении. Это – студенты и выпускники вузов, готовящиеся к деятельности корпоративных менеджеров. К сожалению, как показывает анализ, эта потенциальная группа эффективных управляющих в Республике Коми пока еще не задействована.

     Профессионально состоявшимся менеджером можно считать того специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. На наш взгляд, уже сегодня мы могли бы говорить о том, что эффективное управление возможно лишь при наличии команды менеджеров разного рода и типа, что и позволит добиваться синергетического эффекта. Значит, речь идет о подготовке корпоративных управляющих целыми командами для конкретных компаний, в которые бы вошли представители самого предприятия, талантливые студенты вузов, готовящих менеджеров, опытные новаторы, реформаторы и ликвидаторы. Такое обучение возможно как в вузе, так и на самой фирме. Таких корпоративных специалистов может выпускать Сыктывкарский госуниверситет, где уже готовится к выпуску первая волна корпоративных менеджеров.

     В теории организации и на практике обучение рассматривается как непрерывный источник создания  конкурентных преимуществ компаний и как стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучают своих работников в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда следует, что необходимо создавать рабочие группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. В обучающихся организациях, революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий.

     В ОАО «АЭК «Комиэнерго» существует практика переподготовки и повышения квалификации персонала, Так, в 2007 г. повысили квалификацию, прошли дополнительную подготовку и переподготовку 1744 работника компании, что составило  около 18-20 % всего персонала. Учитывая, что  в компании на 01.01.2008 г. работают 8136 человек, а раньше их число составляло более 10 тыс.чел., получается что примерно каждый сотрудник компании проходил обучение один раз в пять лет. Но такие показатели в условиях рыночной экономики уже не могут отвечать требованиям времени, так как объемы информации удваиваются в течение 2-3 лет. В содержание и организацию обучения должны быть заложены следующие принципы:

     -   обучаться быстрее, чем конкуренты;

     -   обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

     -   обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

     -   обучаться по вертикали от вершины до основания организации);

     -   прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

     -   применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

     -   обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

     -   обучаться в областях, где раньше не обучались.

     Стержневым  элементом системы корпоративного  менеджмента на предприятиях являются люди. И российской экономике, и фирмам нужны профессиональные менеджеры, способные вывести экономику  на новый устойчивый уровень развития. Специалисты-менеджеры должны обладать принципиально новыми качествами, включая: умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

     Главными  требованиями к корпоративным менеджерам-руководителям  становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с владением современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления. Наши исследования в области профессионально-квалификационного уровня управленцев в компаниях лесного комплекса Республики Коми, проведенные в начале 2000 г., свидетельствуют о его достаточно низком уровне. Так, только 53 % из числа менеджеров руководителей и специалистов имеют высшее образование, при этом чаще всего не управленческого и даже экономического профиля. Только 3,4 % высшего управленческого персонала изучали менеджмент в Вузе, а 6,4 % - в системе переподготовки и повышения квалификации. Неблагоприятны подобные показатели и среди среднего управленческого звена. Так, только 4,5 % менеджеров изучали менеджмент в Вузе, 1,8 % - в системе переподготовки и повышения квалификации.

     И хотя несколько лучше эти показатели в ОАО «АЭК «Комиэнерго», тем не менее, приведенные данные службы управления персоналом компании об образовательной  структуре персонала, свидетельствуют о том, что только 22 % из 30 %, занятых в сфере управления имеют высшее образование. К сожалению, из-за отсутствия информации мы не можем привести данные о специальной управленческой подготовке всего состава управленческих кадров компании.

     В условиях становления нового корпоративного российского менеджмента особенно остро стоит проблема выработки  системы новых ценностей, взаимоотношений  управленцев компаний с их владельцами  и персоналом, а также с другими  заинтересованными сторонами, в том числе и с органами власти, которые бы способствовали обеспечению эффективной деятельности компании и интересов как владельцев, так и других заинтересованных сторон.

     Недостаточная практика корпоративного управления в  российском бизнесе отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности и его эффективности, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровнях. Изучение материалов вышеприведенной конференции и доклада, представленного McKinsey&Company показывает, что инвесторы готовы платить премии компаниям в которых организовано хорошее управление. Опрос, проведенный среди инвесторов показал, что на поставленный вопрос, да ответили инвесторы Западной Европы – 78 %, Азии – 78 %, Северной Америки – 76 %, Латинской Америки – 76 %, Восточной Европы и Африки – 73 %. Средний размер уплаченных премий инвесторов в разных странах выглядит следующим образом в процентах: Морокко - 41  Египет – 39  Россия 38  Турция – 27  Индонезия – 25  Китай – 25      Аргентина – 24  Венесуэлла – 24  Бразилия – 24  Польша – 23  Индия – 23  Малайзия – 22  Филиппины – 22  Южная Африка – 22  Япония – 21  Сингапур – 21  Колумбия – 21  Южная Корея – 20  Тайланд – 20  Мексика – 19  Тайвань – 19  Чили – 18  Италия – 16  Швейцария – 15  США – 14  Испания – 14  Германия – 13  Франция – 13  Швеция – 13 Великобритания – 12  Канада – 11.

     Эффективная деятельность управляемой компании зависит прежде всего от хорошо подготовленного  независимого корпоративного директора. Неслучайно, что ожидания действующих и потенциальных инвесторов во многом связаны с развитием и укреплением в России института независимых директоров. Независимые директора, на наш взгляд, могут внести весомый вклад в эффективное корпоративное управление, выполняя функции надзора и внутреннего контроля, формирование и исполнение стратегических планов развития компании. Неслучайно в корпоративном кодексе независимому директору уделяется важное место в деле укрепления доверия к компаниям со стороны общественности, акционеров и инвесторов, обеспечения оптимального функционирования Совета директоров и повышения стоимости бизнеса.

     Отметим, что число российских компаний, в  совет директоров которых избираются независимые директора, постоянно растет. Так, в конце 2002 г. впервые независимые директора вошли в совет директоров «Норильского Никеля», а в июне 2003 г. – компании «Силовые машины». Независимые директора есть в Лукойле, Юкосе, Сибнефти, Аэрофлоте, Печорской ГРЭС и других крупных российских компаниях. На наш взгляд, особенно актуальным является вопрос о включении независимых директоров в Советы директоров региональных компаний, где уровень менеджмента, как нами уже отмечалось, не соответствует современным потребностям развития экономики. В связи с вышесказанным, нам представляется необходимым создание Региональных Ассоциаций независимых директоров, деятельность которых должна быть направлена на создание механизма удовлетворения рыночной экономики в независимых директорах со стороны действующих здесь компаний, подготовку, переподготовку и повышение квалификации директоров компаний.

     Современный эффективный российский менеджмент должен базироваться на знаниях, умениях, информации и в значительной мере независимых директорах. Поэтому  комплектование специалистами, имеющих специальную подготовку в области менеджмента, а так же роль подготовки специалистов в области корпоративного управления должны возрастать и наполняться современными идеями. Вышесказанное становится особенно актуальным в связи со стратегическим развитием компаний на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов хозяйствования, удовлетворения на этой основе эффективного развития экономики России.

3. Финансовый кризис и корпоративное управление

     Построенная модель корпоративного управления проходит испытание кризисом, который сопровождается сокращением производства и инвестиций, довольно значительными увольнениями, меньшей доступностью к финансовому и административному ресурсу, ростом стоимости кредита и ухудшением платежеспособности контрагентов. Сегодня никто не берется сказать, насколько долго затянется кризис. По самым распространенным оценкам, которые сегодня звучат, он составит от полутора до двух лет. Но уже в настоящее время проявляются контуры корпоративного управления, соответствующие новым реалиям.

     В 2009 году компанией KPMG совместно с  Национальным советом по корпоративному управлению (НСКУ) было проведено исследование о практике корпоративного управления в российских компаниях и банках в условиях финансово-экономического кризиса.

     В качестве основных источников информации для проведения исследования использовались разработанные компанией KPMG совместно  с Национальным советом по корпоративному управлению (НСКУ) анкеты, состоящие  из групп вопросов, относящихся к областям корпоративного управления, корпоративного права, организационного управления, риск менеджмента.

     В выборку вошли более 30 крупнейших частных компаний и компаний с  государственным участием, среди  которых ОАО «Ростелеком», ОАО  «Вымпелком», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «Аэрофлот», ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», ОАО «Росгосстрах», ЗАО «Фондовая биржа ММВБ», Deutsche bank, J. P. Morgan, Standard & Poor’s, ОАО «Полюс золото», ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ОАО «ТрансКонтейнер».

     В отраслевой структуре преобладали  компании, оказывающие основные рыночные услуги -41% компаний, принимавших участие  в исследовании. Затем идут компании, занятые в сфере транспорта и  связи – 16% компаний.

     Согласно  данным проведенного исследования, 88% опрошенных экспертов наиболее актуальной проблемой в области корпоративного управления считают отсутствие эффективной системы управления рисками в российских компаниях. 71% компаний-респондентов отметили, что сложившаяся финансово-экономическая ситуация выявила формальный характер целого ряда сложившихся корпоративных процедур.

     Следует отметить тот факт, что недостаток реальных полномочий советов директоров при принятии важных стратегических решений как актуальную проблему в условиях кризиса отметил 41% экспертов. На низкий уровень требований к профессиональной квалификации менеджмента и членов советов директоров указали 32% представителей опрошенных компаний.

     Одним из ключевых компонентов практики корпоративного управления является обеспечение соблюдения и защиты прав акционеров компаний. Пренебрежение интересами миноритарных акционеров отметили как серьезную проблему 32% участников исследования. Свидетельством высокого уровня корпоративного управления в компании по данному компоненту является наличие в ней эффективных механизмов, обеспечивающих реализацию соответствующих прав акционеров и минимизацию рисков их нарушения.

     В России наблюдается высокая концентрация акционерного капитала, а, следовательно, и высокая степень влияния  мажоритарного акционера». «Кризис коснулся всех, и не в последнюю очередь компаний с хорошей практикой корпоративного управления. Кризис системный, а не элементный. Проблемы не в компаниях, а в институтах» - таковы наиболее распространенные мнения представителей компаний, принявших участие в исследовании.

4. Эффективное корпоративное управление в условиях кризиса

     Каковы  же условия и секрет успеха при  построении эффективного корпоративного управления в компании? В первую очередь надо помнить, что корпоративное  управление – это не только организация деятельности совета директоров, система взаимоотношений с акционерами и соблюдение их прав. Это интегрированный подход к построению основ и механизмов, с помощью которых осуществляется управление бизнесом, в том числе вопросы стратегического планирования, управления рисками, обеспечения соответствия деятельности компании требованиям законодательства, которые бы позволили ей проходить кризисы с меньшими потерями.

     Возможные покупки подешевевших активов и  давление успешных предприятий на их менее удачливых конкурентов будут способствовать созданию прозрачных и понятных корпоративных структур, включая структуру собственности и операционную структуру. Они должны соответствовать общепринятым стандартам, в том числе это касается налогов, а также способны обеспечивать основу для своевременной подготовки консолидированной отчетности. Стратегия компании должна быть подкреплена набором финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих оценить состояние и перспективы компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а управление рисками должно быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

     В группу эффективных мер, способных  повысить общий уровень корпоративного управления и создать эффективную  систему управления рисками и  внутреннего контроля, входят следующие:

     развитие  российского профессионального  сообщества корпоративных директоров;

     внесение  изменений в законодательство об акционерных обществах

     развитие  внутреннего аудита

     повышение требований листинга.

     В наибольшей степени востребованы следующие изменения в российском корпоративном законодательстве:

     - распространение понятия «сделок  с заинтересованностью» на все  сделки между компаниями, находящимися  под общим контролем (в том  числе, косвенным);

     -  повышение уровня требований  к раскрытию информации о конечной структуре собственности управления, в том числе посредством введения обязательства раскрывать факт владения существенными пакетами в отношении акционеров;

     - распространение понятия «заинтересованного  директора» на всех сотрудников  организаций - крупных акционеров и контролируемых такими организациями компаний;

     - увеличение ответственности членов  совета директоров и топ-менеджмента  за результаты деятельности компании.

     Особые  правила, касающиеся сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должны быть установлены в целях защиты акционеров от действий исполнительных органов и их членов, осуществляемых не в интересах общества, а в интересах собственных либо иных субъектов.

     Информационная  прозрачность бизнеса является обязательным стандартом ведения предпринимательской деятельности, которая является необходимым условием при выгодной продаже бизнеса, получении кредита, привлечении средств на фондовом рынке и при поддержании ликвидности ценных бумаг. Важно чтобы под прозрачностью понимался не просто определенный уровень раскрытия достоверной информации о финансовом состоянии компании, но и наличие данных о структуре собственности и системе управления, понятных потенциальным инвесторам.

     Существенно меняется и роль внутреннего аудита в компаниях – многие эксперты пророчат фундаментальные изменения миссии и роли внутреннего аудита в ближайшие пять лет. Основная макротенденция, по их мнению, заключается в смещении фокуса внутреннего аудита с оценки контрольных механизмов на объективную оценку СУР компании. Это вполне закономерно, поскольку в процессе продвижения бизнеса к организованному управлению рисками ценность традиционного внутреннего аудита, вероятно, будет в дальнейшем снижаться. Вместе с тем это потребует роста профессионализма персонала подразделений внутреннего аудита.

     Пока  только косвенно можно судить о том, насколько потенциальная погрешность  менеджмента компаний и их внутренних аудиторов в оценке рисков могла  повлиять на текущее положение предприятий  в условиях кризиса. Не секрет, что нестабильная обстановка заставила многих пересматривать численность и состав подразделений по внутреннему аудиту и управлению рисками. Но даже такая, казалось бы, негативная тенденция, пошла многим компаниям на пользу. И она заключается вовсе не в сокращении затрат на содержание персонала, как это может показаться на первый взгляд. Наоборот, внутренний аудит и опытные специалисты по управлению рисками в период кризиса активно помогают менеджменту искать пути оптимизации затрат с наименьшими потерями для будущего компании и с учетом долгосрочных перспектив, участвуют в разработке антикризисных программ, оценивают и просчитывают последствия поспешных решений органов управления организации в условиях провокационного поведения рынка.

     «Правильный»  внутренний аудит не боится влияния кризиса, поскольку для него это лучшее время продемонстрировать свой истинный «фактор стоимости». Поэтому рост конкуренции на рынке персонала стран СНГ, связанный с привлечением квалифицированных внутренних аудиторов и специалистов по управлению рисками, был и по-прежнему остается достаточно высоким.

     Наконец, нельзя не упомянуть еще об одной  тенденции. Учитывая возросшую значимость и развитие практики корпоративного управления, у компаний появилась  насущная потребность производить ее периодическую оценку. Ведь корпоративное управление отражает внутреннее «здоровье» предприятия. Безусловно, независимые рейтинговые агентства являются весьма авторитетными и независимыми органами. Но как узнать, готова ли компания к получению независимого публичного рейтинга, как управлять текущими изменениями, какие действия необходимо предпринять для совершенствования практики корпоративного управления? На эти вопросы может и должен помочь ответить внутренний аудит.

     Задача  внутреннего аудита, определяемая в Международных профессиональных стандартах Института внутренних аудиторов, – производить оценку системы корпоративного управления – долгое время недооценивалась как самими внутренними аудиторами, так и комитетами по аудиту. Причины могут быть самыми разными – от недооценки практики корпоративного управления и ее значимости организациями до банального отсутствия методологии и опыта такой работы у внутренних аудиторов. И там, где внутренний аудит обладает соответствующими навыками и компетенциями в области корпоративного управления, он также сегодня сможет приносить своей компании, руководству и акционерам значительную пользу.