Статус лидера и его влияние на эффективность работы организации

Содержание

1.Метод проектирования рабочего места………………………………………...3

2. Статус лидера и его влияние на эффективность работы организации …..…12

3.Приложение 1……………………………………………………...…………….17

Список литературы……………………………………………………………........20

1. Метод проектирования  рабочего места.

Основным элементом  системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии  можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные  и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха). Для задач второй группы рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых несомненно является анализ рабочего места (АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала.

Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места  представляет собой дифференцирование  рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

описание рабочего места  — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

спецификация рабочего места — перечисление необходимых  требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места  проводится для последующего решения  многих важных организационных и  кадровых проблем:

для проектирования рабочего места;

для поиска необходимых  организации сотрудников;

для объективного отбора сотрудников;

для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником  деятельности (проделанной им работы);

для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

для организации карьеры  сотрудников;

в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

в связи с задачей  обеспечения техники безопасности труда.

Методы и  процедуры осуществления АРМ

Для осуществления АРМ  необходимо предварительно сделать  общий анализ всей организации и  деятельности, которая совершается  в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью использования двух моделей (схем): организационной и процессуальной.

Организационная схема. Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Это значительно облегчает формирование общего представления об организационной структуре той или иной фирмы в целом

Процессуальная схема. В отличие от организационной процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней

Методы сбора  необходимой для АРМ информации. Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это — наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.

На основе этих четырех  методов можно собрать всю необходимую информацию для того, что мы называем базовыми данными для рабочего места.

Наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их свершения; в-третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом.

Наблюдение практически не используется при изучении высококвалифицированной деятельности, например научно-исследовательской.

Интервью — целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования: 1) создавать атмосферу искренности в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов.

На практике это наиболее часто используемый метод; его обычно применяют в комбинации с наблюдением. Но он приводит к субъективным ошибкам и неточностям при сборе информации. Чтобы до минимума сократить количество ошибок, необходимо в минимальной степени объяснить интервьюируемым, какие именно данные необходимо получить.

Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать по следующим основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов (опрашиваемых). Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламентации; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.

Анкета заполняется  опрашиваемым самостоятельно, поэтому  ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов. Обычно композиция анкеты характеризуется следующей последовательностью смысловых разделов: 1) вводная часть; 2) основная часть; 3) паспортичка — объективные данные о личности респондента (пол, возраст, профессия и т.д.). Иногда паспортичку ставят в начало анкеты. В основной части, как правило, не должно быть множество вопросов. Они в анкете должны быть краткими и ясными, желательно «закрытыми». Практика анкетирования показывает, что для большинства категорий опрашиваемых анкета должна быть составлена так, чтобы респондент на ее чтение и заполнение не затрачивал более 15—25 минут. (См. Приложение1).

Дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

Для анализа рабочего места могут  быть использованы как все четыре вышеперечисленных метода в комплексе, так и в различных комбинациях. На основе собранной информации (с помощью указанных выше методов) специалисты производят проектирование рабочего места (ПРМ).

При организации и планировании производства, нормировании и оплате труда, учете затрат производственный процесс делится на операции. Операцией называется часть производственного процесса, выполняемая над определенным предметом труда одним рабочим или звеном (бригадой) на одном рабочем месте. Количество и состав операций, на которые делится производственный процесс, зависят от организационно-технических условий, и прежде всего от объема выпуска продукции и ее трудоемкости.

В составе операции принято выделять приемы, действия и движения.

Трудовое движение — это однократное перемещение рабочего органа человека — руки, ноги, корпуса и т. д. Например, «протянуть руку к инструменту», «взять (захватить) инструмент».

Трудовое действие -  логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда. Например, «взять деталь».

Трудовой прием - совокупность трудовых действий, выполняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах  и средствах труда и составляющих технологически завершенную часть операции. Например, «установить заготовку в приспособление».

Комплекс трудовых приемов представляет их совокупность, объединенную либо по технологической последовательности, либо по общности факторов, влияющих на время выполнения.

Рабочее место является первичным, базовым звеном производственной структуры  предприятия. Оно представляет часть  трехмерного пространства производственного  помещения, в котором располагается  все необходимое для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей, выполняющих одну работу (операцию).

Оснащение рабочего места включает: основное и вспомогательное оборудование, технологическую и организационную оснастку. Проектирование рабочего места заключается в разработке оргтехдокументации (проекта, пояснительной записки, карт организации рабочих мест, чертежей), содержащей обоснование и характеристики его основных элементов и схему их расположения в пространстве. Проектные решения должны обеспечивать организационно-технические условия для максимальной эффективности труда рабочего; санитарно-гигиенические и психофизиологические условия труда, соответствующие установленным требованиям и стандартам;  безопасность труда.

Площадь рабочего места должна быть достаточной для размещения всех элементов оснащения рабочего места и для того, чтобы исполнитель в условиях комфортности и безопасности мог выполнять все необходимые движения и перемещения в пределах рабочей зоны с минимальными затратами труда и времени как при выполнении трудовой операции, так и организационно-техническом обслуживании оборудования.

При подборе оснащения и планировке рабочего места должны быть соблюдены  действующие санитарные нормы, инструкции по эксплуатации оборудования, технике  безопасности, эргономике, промышленной эстетике.

Имеется ряд общих требований, которые  должны учитываться при планировании рабочих мест. Прежде всего рациональность. Необходимо обеспечивать всемерную  экономию движений, исключение из трудового процесса лишних, непроизводительных трудовых действий и приемов. Для решения этой задачи определяются длина и траектории трудовых движений, моделируется структура трудовых действий, разрабатываются рациональные маршруты продвижения рабочих. Практика показывает, что во многих случаях непроизводительные затраты времени на излишние хождения в пределах рабочего места, повороты и наклоны, поддержание деталей и т. п. можно ликвидировать, не внося каких-либо технических усовершенствований, а только за счет более рациональной планировки рабочего места, изменения последовательности выполнения приемов, более удачного размещения инструментов и деталей в рабочей зоне.

При определении размеров оснащения  рабочего места следует исходить из эргономических требований с учетом оптимального взаимодействия элементов  системы «человек — машина — среда»

Проектирование рабочего места (ПРМ) выражается в структурировании основных элементов, задач и обязанностей, связанных с рабочим местом, с целью достижения оптимального выполнения служебных обязанностей и удовлетворения сотрудника. Известно много методов для ПРМ. Одним из основных методов является рациональный подход.

Рациональный подход. Как известно, рациональный подход связан с именем Ф.У.Тейлора, который еще в своей известной работе «Принципы научного управления» писал, что «самым важным элементом в научном управлении является постановка конкретной задачи. Деятельность каждого работника должна быть предварительно полностью спланирована менеджером самое меньшее за один день. Каждый работник должен получить подробную письменную инструкцию, в которой в деталях описана поставленная перед ним задача, причем должно быть указано не только, что необходимо сделать, но как следует сделать и за какое конкретное время».

Именно с рациональным подходом связаны различные разделы в  развитии новой научно-практической дисциплины Industrial Engineering (IE) — Индустриальный инжиниринг — методы операционного анализа, анализ движения, метода вычисления стандартного времени, и т. д. Необходимо подчеркнуть, что методология, связанная с вышеназванной дисциплиной, имеет важное значение и для современных организаций при управлении человеческим фактором, особенно в сфере создания стандартов для некоторых видов деятельности.

Невозможно говорить о АРМ и  ПРМ без детального и подробного анализа концепции реинжиниринга, или бизнес-реинжиниринга. Несомненно, что эта концепция вносит (или более точно — обобщает) некоторые качественно новые подходы относительно управления организациями в целом и персоналом фирм в частности. Само понятие реинжиниринга возникло после появления книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпорациях». Согласно определению, реинжиниринг представляет собой коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса и целого качественного пере- устройства прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Все прежние подходы к эффективной деятельности организации подвергаются коренному переосмыслению в рассматриваемой концепции реинжиниринга. Десятки и сотни лет вся производственная деятельность любой организации была основана на подходах, связанных с разделением труда, т.е. любую задачу следовало вначале разделить (разбить) на ряд отдельных, очень простых и даже элементарных производственных операций, которые затем выполняли специализировавшиеся на этих операциях «частичные» работники.

Сама идея концепции  реинжиниринга опирается на совершенно противоположные подходы, а именно на понимание того, что в современную эпоху эффективно действующие организации следует создавать не на разделении и специализации, а наоборот, на объединении отдельных задач и операций в целостные процессы. С новой точки зрения, не произведенные готовые продукты, а эффективные процессы приносят компаниям долгосрочный успех и обеспечивают перспективное развитие. Отсюда следует, что компании рекомендуется организовывать на основе целостных и эффективных процессов. Эксперты утверждают, что мы вступаем в эпоху конкуренции не между готовыми продуктами, а именно между процессами. Это ключевое понятие вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Отсюда следует, что, согласно новым представлениям, взаимоотношения фирмы и клиента не завершаются, как раньше, продажей товара, а, напротив, только начинаются. Значит, сегодня мы должны иметь дело с новым типом работника — процессноориентированным, а стало быть, на практике можно говорить о качественно новом рабочем месте. Реинжиниринг, по словам авторов вышеупомянутой книги, является изобретением качественно нового подхода к структуре основного производственного процесса, при котором отдельный со- трудник отвечает за порученный ему процесс (работу, дело) от начала до конца.

Если исходить из представлений  о процессном характере труда, то можно провести примерный реинжиниринг рабочего места по схеме, представленной в таблице 1.

Таблица 1.  Примерная схема проектирования рабочего места (ПРМ)

2. Статус лидера и его влияние на эффективность работы организации

Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации  реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель лидера организации

Не каждый менеджер и  не каждый лидер являются лидером  организации.

Ключевые компетенции  менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление  проблем и их устранение).

Ключевые компетенции  лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций  лидера и менеджера является залогом  успешного функционирования организации  и развития ее конкурентных преимуществ  в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную  стратегию организации в жестких  конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации  скорее выстроит прочные партнерские  взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Властный аспект организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность  организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы  власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках  по менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей. При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации.

Рассмотрение понятия  влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

Управленческий  аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в  ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями  лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

• лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при  принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

• лидеров, появляющихся в кризисных для организации  или группы условиях, способных функционировать  в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).

Управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует  себя с рабочей группой. Такая  идентификация возникает, если  у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в  обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высокоразвита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

Приложение 1.

Примерная анкета для проведения анализа рабочего места.

Имя _______________ Отчество ________

Фамилия ___________________________

Организация ______ Звено (отдел, бригада)

Должность _________________________

Дата заполнения анкеты ______________

1.Какова основная цель  Вашей работы?

2.Как бы Вы могли  описать успешное окончание и  результаты Вашей работы?

3.Ваши должностные  обязанности (опишите, если можете, в чем они состоят и как Вы их выполняете, какие из своих обязанностей Вы считаете самыми главными):

а) ежедневные обязанности;

б) периодичные обязанности (укажите продолжительность периода);

в) обязанности, которые  Вы выполняете, но считаете ненужными;

г) выполняете ли Вы обязанности, которые не входят в требования, предъявляемые к Вашему рабочему месту? Если ответите «да», то укажите  — какие;

д) другие.

4.Какое образование  и квалификация необходимы для  выполнения требований, предъявляемых к Вашему рабочему месту?

5.Какой опыт необходим,  чтобы выполнять требования, предъявляемые  к Вашему рабочему месту?

6. Какие умения необходимы, чтобы соответствовать требованиям,  предъявляемым к Вашему рабочему  месту?

7. Физические нагрузки (укажите подробно, с какими физическими нагрузками связана Ваша работа, — переноска тяжестей, вибрация оборудования, исключительно высокие требования относительно зрения, обоняния, осязания и др.). Как часто Вы испытываете физическое напряжение на Вашем рабочем месте?